Parcursul Dianei Mocanu în antreprenoriatul românesc se confundă cu antreprenoriatul românesc însuși. A început în anii ‘90, într-o vreme în care cei mai mulți trăgeau pentru supraviețuire. Ea a ales să tragă pentru visul de-a construi. Așa a apus bazele Editurii Gama și mai apoi tipografiei Printco.
Trei decenii mai târziu, grupul Printco-Gama a câștigat programul PinkMoon, spin-off al MoonShotX. Concurența a fost imensă, cu peste 2.500 de companii participante, iar succesul grupului demonstrează o fundație solidă și o direcție clară pentru viitor.
Odată cu acest succes, The Woman a vorbit cu Diana Mocanu și ce a ieșit este o radiografie rară a antreprenoriatului de lungă durată din România și cum se vede antreprenoriatul feminin în aceste vremuri, dar și pe termen lung.
Ea a vorbit și despre procesul decizional implementat în companiile pe care le conduce, dar și despre capcana fondatorului: „Cel mai greu de schimbat sunt direcțiile în care ai pus ani de muncă, dar care nu te mai duc unde trebuie să ajungi.
Facem acest interviu după un succes excepțional pentru tine și pentru companiile pe care le conduci. Grupul Printco-Gama a câștigat programul PinkMoon, spin-off al programului MoonShotX, o reușită obținută în fața a peste 2.500 de companii fondate de femei. Ce anume din construcția acestor 30 de ani crezi că te-a ajutat să obții această victorie?
Sincer, când s-a anunțat rezultatul, primul lucru la care m-am gândit nu a fost la prezentarea din ultima rundă. M-am gândit la cei 30 de ani din spate. O competiție de două luni nu se câștigă în două luni.
Cred că trei lucruri au cântărit cel mai mult.
Întâi – consecvența. Am trecut prin tranziție, prin crize, prin schimbări de tehnologie și am rămas în picioare. Nu pentru că am fost inspirată tot timpul — n-am fost. Ci pentru că am fost prezentă tot timpul.
Al doilea – faptul că nu am construit doar o fabrică. Am construit, în paralel, o editură pentru copii. Multă lume mi-a spus că ar trebui să aleg. Nu am ales. Și cred că tocmai această dualitate — disciplina industrială împletită cu sensibilitatea pentru educație — a făcut PinkMoon să spună da.
Al treilea – oamenii. Suntem astăzi 180 de profesioniști: cei care, la Printco, fac ambalajele care cresc branduri, și cei care, la Editura Gama și Tiki-Tan, fac cărțile și jocurile care cresc oameni. Împărtășim aceeași cultură a învățării prin muncă, seriozitate și perseverență. Nicio antreprenoare nu câștigă singură o competiție. Câștigă cu oamenii care, în treizeci de ani, au ales să fie aici. Cei care fac, în fiecare zi, ca toată povestea aceasta să existe.
Mai e ceva ce vreau să adaug, pentru că a contat foarte mult pentru mine. Decizia PinkMoon a fost luată de un grup de șapte femei profesioniste — mentori și evaluatoare cu experiență în banking, audit, inovație și business. A fost prima dată când am avut sentimentul foarte clar că suntem evaluate de oameni care înțeleg, din interior, ce înseamnă să construiești și să conduci. Am simțit acolo o unitate și o recunoaștere reală.
Odată cu această victorie, grupul Printco-Gama intră în etapa de internaționalizare a programului MoonShotX și va participa la sesiunile de scalare din Austria, Marea Britanie și Japonia. Ce înseamnă pentru tine, strategic, să intri într-un astfel de program?
Pentru noi, internaționalizarea nu este o direcție nouă – exportăm deja în peste 12 țări europene, cu parteneri pe care i-am construit în timp. Ce aduce MoonShotX, strategic, sunt două lucruri concrete.
Mai întâi, acces. Programul ne pune față în față cu oameni la care ne-ar fi luat ani să ajungem singuri — interlocutori instituționali, financiari și de business pe piețele care contează pentru următorul nostru salt: Austria, Marea Britanie, Japonia. Sunt întâlniri pe care o echipă de vânzări le-ar construi în ani de email-uri.
Apoi, un alt fel de a fi luată în serios. Când mergi singur, ești o companie românească care încearcă. Când mergi în delegația MoonShotX, prin Raiffeisen Bank, ești o companie care a fost selectată dintre peste 2.500. Diferența asta nu este de orgoliu – este de viteză. Conversațiile pornesc cu câțiva pași mai departe.
Pentru mine personal, programul mai înseamnă ceva: validarea că o companie românească matură, fondată de o femeie, condusă timp de trei decenii, are loc pe scenele care până nu demult ne păreau rezervate altora. Și că pot duce mai departe – în Viena, la Londra, la Tokyo – povestea aceasta.
Programul te-a pus alături de alte 2.500 de companii fondate de femei. Ce ai văzut și învățat în acest proces competitiv despre nivelul antreprenoriatului feminin din România, dincolo de propria ta experiență?
PinkMoon pornește de la peste 2.757 de companii analizate, din care 139 eligibile, și selectează o singură companie pentru accesul complet la etapa de internaționalizare. Una singură. Asta nu mai este o competiție obișnuită – este un filtru care obligă la concentrare. Evaluarea s-a făcut de un grup serios de evaluatoare cu experiență internațională, iar criteriul nu a fost doar performanța de azi, ci potențialul real de a concura pe piețele externe.
Ce am învățat din asta, ca antreprenoare, este că ecosistemul a evoluat. Acum câțiva ani, programele pentru companii conduse de femei erau, multe dintre ele, de încurajare. Astăzi, PinkMoon nu te încurajează – te măsoară. Și asta înseamnă că am ajuns într-un punct în care există suficiente companii românești fondate de femei care merită să fie evaluate la standardul cel mai înalt.
Pe ecosistem l-am văzut, însă, foarte concret într-un alt context – la Gala Top 100 Cele mai puternice femei din business, organizată de Business Magazin în 2026. Acolo am cunoscut antreprenoare și managere din industrii foarte diferite. Și am rămas cu o impresie pe care nu o aveam la fel de clar înainte: există în România un capital feminin antreprenorial și de management care nu mai este excepție – este o categorie în sine.
Un lucru pe care l-am observat la femeile pe care le-am întâlnit acolo este seriozitatea liniștită. Nu sunt zgomotoase. Lucrează enorm, livrează, și pe urmă, dacă ai noroc, le auzi. Iar al doilea – maturitatea în decizii. Companiile conduse de femei pe care le-am întâlnit știu să spună „nu”. Nu se împrăștie. Iau decizii calculate, asumate, pe termen lung.
Pentru mine, suprapunerea celor două experiențe – PinkMoon ca standard de evaluare și Top 100 ca fotografie a ecosistemului – a fost confirmarea că momentul în care suntem este unul important. Nu mai construim ca să dovedim că putem. Construim ca să concurăm la nivel global.
Grupul Printco-Gama se remarcă printr-o longevitate excepțională pentru antreprenoriatul din România. Cum se vede însă din interior longevitatea? Care este diferența, din perspectiva ta operațională, între a conduce o companie la cinci ani de la înființare și a o conduce după aproape trei decenii?
Din interior, longevitatea nu se simte ca o reușită. Se simte ca o responsabilitate care crește an de an.
La cinci ani de la înființare, eram aproape de fiecare detaliu. Știam fiecare client pe nume, eram în fiecare ofertă, semnam fiecare comandă mare. La cinci ani, ești tu compania.
După aproape trei decenii, lucrurile sunt aproape invers. Nu mai ești compania. Compania este compania. Există procese pe care nu le mai operezi tu, oameni care iau decizii fără să te întrebe, clienți pe care nu i-ai întâlnit niciodată. Asta nu este o pierdere de control – este maturizarea pe care ți-o dorești de fapt. Dar nimeni nu te pregătește pentru cât de greu este să o accepți.
Diferența, simplu spus: la cinci ani, întrebarea era „cum facem?”. Acum, întrebarea este „de ce facem?”. Tactica trece în plan secund. Întrebările despre direcție, despre sens, despre cum lași business-ul mai puternic decât l-ai găsit – astea devin întrebările de zi cu zi. Și uneori îmi dau seama că, după trei decenii, am ajuns să iubesc mai mult întrebările despre sens decât pe cele despre tactică.
Când ai știut că trebuie să schimbi un proces sau o direcție în care ai investit deja resurse semnificative? Cum ai gestionat această recalibrare?
Cele mai dificile recalibrări nu vin atunci când ceva eșuează vizibil. Vin atunci când ceva încă funcționează, dar nu mai funcționează suficient de bine.
Cel mai greu de schimbat sunt direcțiile în care ai pus ani de muncă, oameni buni și investiții reale, dar care nu te mai duc unde trebuie să ajungi. Acolo apare capcana fondatorului – să rămâi în acea direcție pentru că ai investit deja prea mult ca să o părăsești. În viața reală, asta nu e calcul, e atașament.
Felul în care am învățat să gestionez aceste momente este destul de neglamuros: îmi acord timp. Nu zile, săptămâni. Mă uit la cifre, mă uit la oameni, vorbesc cu echipa de management, mă întreb dacă nu cumva refuz să văd ceva. Și abia după ce înțeleg ce s-a schimbat — în piață, în noi, în client — iau decizia.
Cel mai dur exemplu pe care îl am este criza din 2008. Aveam atunci o tipografie comercială, lucram pentru agențiile de publicitate. Aveam o sută de angajați. Peste noapte, bugetele de publicitate s-au evaporat. Comenzile s-au oprit. Banca voia să-mi retragă linia de credit.
Săptămâni la rând n-am dormit. Ziua zâmbeam la birou ca să nu îngrijorez echipa. Noaptea numărăm zilele până la faliment. Trăiam în paralizie.
Într-o dimineață mi-am pus o singură întrebare: „OK, voi da faliment. Și?” Răspunsul a fost simplu: voi reconstrui. Probabil tot în industriile care îmi plac. Acel moment m-a scos din paralizie. Și am început să fac ce nu reușisem să fac în săptămânile dinainte: să separ realitatea în felii subțiri. Banca, pe cifre, nu pe emoții. Echipa, într-un brainstorming în care am tăiat 30% din costuri. Salariile reduse, anunțate unu-la-unu, fiecăruia în parte. Nimeni n-a plecat. Și, în paralel, am pivotat compania – din tipar comercial spre ambalaje solid board pentru industriile care nu se opresc: farma, food, cosmetice.
Astăzi suntem în top 3 producători de ambalaje din carton solid din România. Privind înapoi, îmi dau seama că nu creșterea m-a definit, ci felul în care am ales să trec prin acel moment.
Cel mai bun semn că faci ce trebuie e că, după primele săptămâni dificile, organizația respiră altfel. Asta nu se simulează.
Primii doi ani de pandemie (2020-2021) au venit cu creștere pentru ambele companii ale grupului datorită unui plan de criză bine construit. Editura Gama a făcut tranziția către online, în timp ce pentru Printco ai decis să menții deschisă fabrica. Dacă ar fi să compari cele două experiențe din pandemie, ce indicatori și date ai luat în calcul pentru aceste decizii strategice? Cum ai gestionat teama că deciziile ar putea eșua?
Pandemia a fost cel mai dificil examen din carieră. Și, sincer, a fost și unul dintre cele mai clarificatoare.
Aveam două business-uri cu logici complet diferite. Pentru Printco, clienții erau în farma, food și cosmetice – industrii care nu puteau să se oprească. Dacă noi închideam fabrica, ei rămâneau fără ambalaj, iar produsele lor – medicamente, alimente – nu mai ajungeau pe rafturi. Am urmărit foarte concret: portofoliul de comenzi confirmate, capacitatea de a asigura sănătatea echipei, fluxul de cash pe trei luni înainte. Și un al patrulea, mai greu de cuantificat – responsabilitatea pe care o aveam față de un lanț de aprovizionare cu produse esențiale.
Pentru Editura Gama, logica era inversă. Librăriile s-au închis peste noapte. Acolo am urmărit cu totul altceva: cât de repede putem muta vânzarea pe site, cât de rapid putem restructura oferta pentru părinții care deveniseră brusc profesori acasă, ce conținut nou putem produce pentru homeschooling. Nu am așteptat să se redeschidă piața. Am creat o altă piață.
Cât despre teama că deciziile ar putea eșua – a existat. N-am cum să spun altceva. Au fost săptămâni în care mă trezeam la patru dimineața și reciteam cifrele. Mai ales pentru decizia de a ține fabrica deschisă. Acolo nu era doar o decizie de business – era o decizie despre oamenii pe care îi ceream să vină la muncă într-un context în care nimeni nu știa cu certitudine ce înseamnă siguranță.
Felul în care am gestionat teama a fost să o transform în plan. Tot ce mă speria, scriam. Pentru fiecare risc, o variantă de rezervă. Pentru fiecare scenariu, o cifră prag dincolo de care ne oprim. Frica nu dispare așa, dar devine gestionabilă pentru că nu mai e difuză. Și am vorbit deschis cu echipa. Nu am pretins că eu n-am întrebări – pretindeam doar că o să le răspundem împreună.
Cum ai construit capacitatea de a menține fabrica operațională în pandemie, când alții s-au oprit? Ce decizii concrete de management ai luat în acea perioadă?
A funcționat pentru că am acționat înaintea reglementărilor, nu după ele.
Prima decizie – am organizat o celulă de criză cu echipa de management. Acolo luam toate deciziile rapid și transmiteam informațiile în toată organizația fără întârzieri. A fost coloana vertebrală a tot ce a urmat.
A doua decizie – am reorganizat fluxul în fabrică în echipe care nu se intersectau, cu intrări și pauze separate. Dacă apărea un caz într-o echipă, restul fabricii rămânea operațională. O schemă preluată din industria farma și adaptată.
A treia decizie – am investit imediat în echipamente de protecție, testare și reguli medicale clare, înainte ca cineva să ne ceară. Costul a fost real, dar acoperit rapid de faptul că nu am avut nicio zi de oprire forțată.
A patra decizie – am comunicat cu echipa zilnic. Nu săptămânal. Zilnic. Cifrele zilei, regulile actualizate, deciziile luate. Frica se hrănește din necunoscut. Când oamenii știu ce facem și de ce, o parte din încărcătura emoțională scade.
Și mai e ceva – am decis că păstrăm absolut toți oamenii. Nu am dat afară pe nimeni, deși au fost săptămâni în care cifrele ar fi „justificat” asta. Pentru că o companie care își părăsește oamenii într-o criză nu mai recapătă niciodată încrederea pe care o pierde. Iar pandemia a fost și un test de caracter, nu doar de management.
La final, am livrat la timp toate comenzile, am atras clienți noi care căutau furnizori stabili, și am ieșit din pandemie cu o echipă mai unită decât intrasem. Nu pentru că ne-a fost mai ușor, ci pentru că am traversat-o împreună.
Ai văzut din prima linie evoluția antreprenoriatului românesc. În prezent, cum arată, concret, procesul tău de luare a deciziilor strategice? Care este aportul echipelor și cum echilibrezi viteza cu rigoarea?
Procesul meu de decizie s-a schimbat radical în ultimii zece ani. Și schimbarea s-a făcut într-o direcție clară: spre echipă.
Astăzi, o decizie majoră – o investiție mare, o piață nouă, o schimbare de model – trece prin trei filtre. Întâi, datele. Echipa pregătește analiza cu cifre, scenarii și alternative – nu mă uit la o singură variantă, mă uit la trei. Apoi, conversația. Discut cu oamenii care vor implementa decizia – nu ca să-mi dea aprobarea, ci ca să-mi arate ce nu văd eu. Iar la final, decizia mea. Pe asta nu o pasez. Responsabilitatea finală rămâne a fondatorului – și e corect să fie așa.
Aportul echipelor este real, nu cosmetic. Nu mai e nimeni care să-mi spună doar „da”. Oamenii din management îmi spun „nu cred că e cel mai bun moment”, „ar trebui să mai așteptăm trei luni”. Iar eu îi ascult. De multe ori, au dreptate. Asta este maturizarea pe care ți-o dorești ca fondator.
Echilibrul dintre viteză și rigoare îl țin printr-o regulă simplă, pe care am formulat-o cu timpul: deciziile reversibile, repede; deciziile ireversibile, încet. Dacă pot ieși din decizie peste șase luni cu costuri rezonabile, o iau azi. Dacă nu – investiție de capital, angajare-cheie, intrare pe o piață nouă – îmi acord timp.
Viteza fără rigoare e improvizație. Rigoarea fără viteză e paralizie. Ambele sunt fatale pe termen lung.
Care a fost cea mai dificilă recalibrare pe care a trebuit s-o faci fără a abandona valorile fundamentale ale grupului?
Cea mai dificilă recalibrare a fost momentul în care am realizat că, pentru a crește mai departe, trebuie să accept că eu nu mai pot fi în fiecare decizie.
Pare un lucru abstract, dar e foarte concret. Am construit grupul cu mâna mea. Cunoșteam fiecare client, fiecare furnizor, fiecare detaliu. Era casa mea profesională. La un moment dat mi-am dat seama că modul în care lucram — eu în centru, totul trecând prin mine — era exact ce ne ținea pe loc.
Recalibrarea a însemnat să las din mână. Să accept că alți oameni pot lua decizii bune fără mine. Că vor face și greșeli — și că asta este în regulă, pentru că greșelile lor sunt cum învață. A fost dureros, pentru că pentru un fondator „eu fac asta” nu e doar un mod de lucru — e identitate.
Valorile pe care nu le-am negociat niciodată sunt trei: „nu există nu se poate” — acceptăm provocările pe care ni le aduc clienții și căutăm împreună soluția; oamenii — nu îi părăsim în crize; și onestitatea — preferăm să pierdem o comandă decât să mințim un client. Astea au rămas în piatră. Recalibrările au fost mereu despre cum, nu despre ce.
Și am învățat un lucru pe care nu îl spun toți fondatorii: o companie sănătoasă te oprește, la un moment dat, să fii peste tot. Te împinge să te ridici un nivel mai sus — la direcție, la oameni, la relații strategice. Inițial îți pare că te pierde. De fapt, te eliberează.
Printco și Editura Gama funcționează după arhitecturi diferite. Cum ai construit sisteme de management care să respecte specificul fiecăreia? Cum ai construit autonomia decizională în echipă?
Printco și Gama sunt două lumi diferite. Ar fi o greșeală să le conduc la fel.
Printco este o fabrică. Mașini de tipar care merg fără oprire, standarde de calitate stricte impuse de industriile pe care le servim, livrări la termen pentru clienți din peste 12 țări. Aici, sistemul este construit pe predictibilitate: indicatori clari, raportare zilnică, ședințe scurte și frecvente, autonomie pe fiecare nivel de management.
Editura Gama este o casă creativă. Aici nu poți măsura zilnic la fel. O carte pentru copii se face în luni, iar valoarea ei nu se vede în cifre lunare – se vede în impact, în recenzii, în cum se vinde peste trei sau cinci ani. Aici sistemul este construit pe claritate creativă: direcție bine formulată, libertate pentru echipa internă de creație – redactori, graficieni, uneori și ilustratori – evaluare pe cicluri lungi, decizii de tematici luate împreună.
Autonomia decizională nu am construit-o prin proceduri noi. Sistemul de decizie la fiecare nivel exista deja, bine construit. Ceea ce am făcut a fost să-i ajut pe manageri să înțeleagă că sistemul există și că merge dacă îl folosesc. Apoi am ieșit eu din ecuație pentru deciziile zilnice și am dat autoritate managerilor să mă înlocuiască. Am fost dispusă să nu intervin, chiar și atunci când vedeam că s-ar fi luat altă decizie decât a mea – asta e cel mai greu pentru un fondator.
Nu am criticat după deciziile care au ieșit prost. Am făcut analize constructive împreună cu echipa: ce am învățat, cum îmbunătățim, ce lecții ducem mai departe. Iar la nivelul boardului, am încurajat oamenii să ia decizii – nu să mi le aducă pentru aprobare. Autonomia se construiește prin practică, nu prin proclamație.
Liantul dintre cele două lumi sunt valorile comune: disciplina muncii bine făcute, respectul pentru client – fie că e o farmacie din Europa sau un părinte care cumpără o carte – și ideea că tot ce livrăm trebuie să crească pe cineva: un brand sau un copil.
În 2023 ai început deliberat exportul pentru produsele Printco. Cum ai pregătit această decizie? Care au fost primele piețe externe, primii parteneri și cum ai făcut selecția?
Exportul nu a venit ca o explozie de ambiție. A venit ca o concluzie firească după ani de muncă pe care, retrospectiv, îi văd ca o pregătire.
Pregătirea a avut, în esență, două componente.
Una vizibilă – investiția constantă în tehnologie și în procese.
Una mai puțin vizibilă – modul de lucru. Am crescut o cultură de companie care nu execută doar comenzi, ci înțelege business-ul clientului. Asta nu se vede într-o ofertă, dar se simte în prima conversație serioasă cu un partener nou.
Decizia de a privi exportul ca direcție strategică, nu ca accident, a fost un moment de maturitate pentru companie. Pentru că exportul nu este doar vânzare — este altă disciplină, cere alți oameni, alte instrumente, un alt ritm.
Avem astăzi prezență în peste 12 țări europene, iar relațiile pe care le-am construit sunt cu companii cu care intenționăm să rămânem pe termen lung.
Când ai știut că echipele implicate în activitatea grupului pot performa independent de prezența ta zilnică în operațiuni? Ce indicatori ți-au arătat asta?
Există un moment foarte concret pe care mi-l amintesc. Eram pe o barcă, în larg, la diving. Câteva zile fără semnal. Când m-am întors la birou, am intrat pregătită să rezolv lucruri urgente. Nu era niciun lucru urgent. Totul fusese decis, totul fusese livrat, totul fusese gestionat. Am stat o secundă, în prag, și nu am știut dacă să fiu fericită sau ușor descumpănită. Pentru un fondator, „nu mai am nimic urgent de rezolvat” este o senzație ciudată la început.
Sunt patru semne care mi-au arătat clar că echipele performează independent:
– Calitatea deciziilor luate fără mine – nu doar viteza, ci raționamentul din spate. Când vedeam, citind rapoartele, că aș fi luat aceeași decizie, era confirmarea că am crescut oameni care gândesc, nu doar execută.
– Capacitatea echipei de a-mi semnaliza problemele înainte ca ele să devină crize. Asta înseamnă încredere reală, nu doar raportare.
– Inițiativele care veneau de jos în sus. Când oamenii din producție sau din editare propun ei înșiși îmbunătățiri, înseamnă că simt că aparțin.
– Stabilitatea relațiilor cu clienții cheie chiar și atunci când nu eram eu interlocutorul. Asta este, de fapt, testul suprem.
Și am învățat un lucru: independența echipei nu te face mai puțin necesar. Te face necesar la alt nivel. În loc să rezolv urgențe, mă ocup de strategie și viziune, de planuri de viitor și proiecte noi, de relații strategice și networking. Nu este o muncă mai liniștită pentru că lucrez constant cu necunoscutul. Dar este o muncă mai semnificativă.
Dacă ar fi să definești performanța grupului Printco-Gama prin trei rezultate concrete din ultimii cinci ani care ar fi acestea?
Le-aș alege pe acestea trei, pentru că fiecare arată un alt fel de a măsura succesul.
Primul – reziliența demonstrată în pandemie. Am traversat o criză globală fără să închidem nicio zi de producție, fără să concediem un singur om, și am ieșit cu o cifră de afaceri în creștere pentru ambele linii de business. Iar Editura Gama a făcut una dintre cele mai rapide tranziții digitale dintre editurile românești – în câteva săptămâni, eram pregătiți pentru un public care învăța de acasă.
Al doilea – investiția în extinderea capacității de producție, în 2022. Am făcut-o într-un moment în care încă făceam față cu vechea capacitate. Era o decizie de anticipare — nu răspuns la o criză, ci pregătire pentru ce vine. Mulți așteaptă să apară cererea înainte să investească. Eu am investit pentru cererea pe care încă nu o aveam. Trei ani mai târziu, această investiție este parte din ce ne permite să accelerăm internaționalizarea fără să sufere calitatea sau ritmul. Cele mai bune decizii pe care le-am luat în treizeci de ani au fost decizii de anticipare.
Al treilea – internaționalizarea structurată a Printco. În 2020 eram un producător solid, dar predominant local. Astăzi suntem prezenți în peste 12 țări europene și am primit premiul Go Global acordat de International Trade Council — o recunoaștere externă care contează pentru că nu vine din interiorul nostru. Câștigarea PinkMoon și intrarea în delegația MoonShotX sunt pasul firesc mai departe.
Dincolo de aceste trei rezultate, există un proiect pe care îl ținem aproape de inimă: LexiScor – răspunsul nostru la analfabetismul funcțional din România. E încă în etapa de validare cu primii parteneri, dar este, poate, cel mai semnificativ lucru pe care îl construim acum. Pentru că posibilitatea de a privi o problemă socială majoră și de a spune „aici putem ajuta” devine, în timp, performanța care le dă sens tuturor celorlalte.
Și la nivel personal, există un rezultat pe care îl țin pentru mine: am construit o echipă pe care o respect și care, cred eu, mă respectă. La trei decenii de antreprenoriat, asta este, în fond, performanța care contează cu adevărat.
–
Editor:
