In prezent, Alina Perrin se ocupa de pilotarea 360° a unei populatii la nivel mondial, ocupand functia de International HR Director L’Oréal.
Alina a absolvit L’Institut d’Etudes Politique la Paris, avand o dubla specializare in relatii internationale si resurse umane. Este alaturi de L’Oréal inca din anul 2003, iar pe parcursul carierei sale a progresat in interiorul acestei companii, ocupand pozitii de Product Manager, HR Manager L’Oréal Romania, HR Director L’Oréal Romania, HR Director Luxury Products Division L’Oreal Italia.
In ce masura a fost de folos experienta joburilor anterioare, raportat la pozitia pe care o ocupati acum?
Fiecare pozitie mi-a construit si consolidat competentele, pregatindu-ma pentru o responsabilitate globala. Jobul de expert in recrutare m-a sensibilizat inca de la inceputul carierei asupra importantei calitatii profilelor integrate in companie, cu o viziune pe termen lung, fundamental diferita de solutionarea unei probleme imediate.
Nu am recrutat niciodata (sau doar extrem de rar) pentru „azi”, ci pentru „maine”, un „maine” apartinand unui viitor mai mult sau mai putin indepartat, menit sa hraneasca peste ani nominalizarile pe joburile cheie din companie.
Experienta de DRH operational pe piete diferite (emergenta sau matura), mi-a dat sensul realitatilor cu care se confrunta „tarile” in gestiunea angajatilor, a constrangerilor legate de dimensiunea filialei si, implicit, a echipelor. Este ceea ce mi-a permis mai tarziu sa construiesc strategii cu aplicabilitate concreta in contextul local.
Experienta comerciala si de marketing mi-a dat cheile intelegerii terenului, a „cifrei”, a clientilor si, implicit, credibilitate si legitimitate in fata partenerilor de business. Datorita acestei cunoasteri empirice am putut construi strategii de HR ca parte integranta a strategiei de business, contribuind durabil la sustinerea ei.
Oferiti-ne un exemplu de strategie care depaseste procedurile si solutiile standard, pe care ati aplicat-o intr-o situatie de criza?
Intr-o companie centrata pe talentul si potentialul oamenilor, in care regulile existente au ca rol structurarea ansamblului, fara a-i stirbi flexibilitatea necesara evolutiei, este dificil sa vorbim de strategii ce depasesc procedurile.
Pentru a aduce totusi un exemplu de criza „clasica” si solutie „originala”, voi mentiona un context de criza (economica in general, a pietei si a brandului nostru in particular) in care am ales sa continui recrutarile intr-un moment in care concurenta nu anunta decat reduceri de personal. Strategia astfel implementata a privilegiat investitia pe termen lung si evitarea efectului de stop and go, anticipand intoarcerea la crestere. A fost un splendid exercitiu de echilibristica, sustinut de un plan de mobilitate interna ambitios, care a dat rezultatele scontate.
Din pozitia de HRD International al unei companii dezvoltate precum L’Oréal, care este nivelul de responsabilitate in raport cu satisfactiile profesionale pe care le ofera o astfel de functie?
Nivelul de responsabilitate este foarte ridicat, uneori ametitor de-a dreptul, prin prisma impactului pe care o decizie o poate avea asupra intregii populatii gestionate. Este nevoie de viziune, de discernamant si de curaj. Dar satisfactia este enorma din multiple puncte de vedere.
Viziunea globala a organizatiei permite o distantare extrem de interesanta fata de cotidianul operational. Apropierea de ceea ce eu numesc ochiul ciclonului – respectiv guvernanta mondiala a companiei – ofera o decodare mult mai fina a proceselor decizionale.
Posibilitatea de a implementa proiecte de anvergura, pe termen lung, la nivel de individ sau de echipe, este pasionanta, iar rezultatele se pot revela impresionante. Miza este mare, dar satisfactia este pe masura.
Considerati ca performerii au devenit noii super-eroi ai unei companii?
Pentru mine, a fi performer nu este sinonim de super-erou. Dincolo de ceea ce un angajat poate aduce ca rezultate companiei, este felul cum le aduce. Sa nu uitam ca super-eroii nu sunt iubiti doar pentru puterile lor „supra-umane” (pe care, de altfel, le-ar putea folosi complet arbitrar!), ci pentru valorile morale pe care le poarta in actiunile lor.
Chestiune de nuanta, dar cred ca, ascultand semnalele slabe (deja puternice in alte colturi ale lumii), trebuie sa avem in vedere ca valorile „cu adevarat” umane ies din nou la suprafata. Iar performanta nu mai este suficienta pentru a fi un super-erou al companiei.