Când e timpul să restructurezi o afacere?

Dacă aștepți să primești un e-mail cu titlul „E timpul să-ți restructurezi afacerea”, s-ar putea să dureze o vreme sau să fie prea târziu. Chiar dacă mesajul nu vine atât de clar, sunt semne care ne indică faptul că este nevoie de o reorganizare a business-ului.

Motivul nr. 1: Pur si simplu nu mai merge

La un moment dat am făcut diagnoza unei companii tinere, de 4 ani. Managerii, o echipă de trei englezi și doi români, îmi spuneau că totul a mers foarte bine la început, de aceea și-au și extins biroul din Cluj.

5

 

Doar că acum lucrurile nu mai merg ca înainte: au practic un singur client, mare, dar, care dacă decide să lucreze cu un alt furnizor, ei trebuie să închidă firma imediat – nu-și mai pot plăti angajații. În plus, oamenii nu mai sunt atât de motivați ca la început, și-au pierdut entuziasmul – în mod evident o problemă complexă de dezvoltare organizațională care trebuie analizată. Când lucrurile nu merg trebuie să ne luăm timp să înțelegem de ce. Apoi putem începe să facem schimbări.

În cazul lor, acesta a fost un moment de restructurare. Managerii existenți au trebuit să își asume roluri noi, unii au plecat și oameni noi au fost aduși în companie. Evident, în alte situații soluțiile sunt diferite, dar aproape sigur va fi nevoie de o restructurare.

 

Motivul nr. 2: Fondatorul dorește să se retragă

workplace-1245776_1240

Sunt frecvente situațiile în care, după câțiva ani într-un business, fondatorul dorește să se retragă sau este forțat să o facă. Pot exista mai mulți fondatori care decid să plece la momente diferite. Sunt foarte variate motivele pentru care fondatorul face un pas în afara companiei: ia o pauză pentru viața personală, dorește să exploreze noi business-uri, s-a certat cu asociații, are alte priorități, etc.

Cert este că acesta devine un moment de restructurare, iar capcana cea mai mare în care pot cădea angajații, managerii si partenerii este să încerce să se comporte ca și cum nimic nu s-ar fi întâmplat: „trecutul e trecut, o luăm de la zero, ne concentrăm pe viitor.” Auzi asta des și la echipele de fotbal. Dacă acest moment de restructurare nu este adresat corect, sau pregătit, apar simptome la nivel organizațional care pot duce la slăbirea sau dizolvarea companiei: angajați cheie pleacă și ei (urmând mai mult sau mai puțin conștient fondatorul), noii veniți nu-și găsesc locul și nu pot performa (manageri schimbați pe bandă rulantă), productivitatea și motivația scad, etc.

 

Motivul 3: Nu mai există comunicare (sau este în exces)

Business-Restructuring

Privind organizația ca pe un ecosistem, comunicarea, fluxul de idei,  este ca apa care hrănește toate formele de viață, toate părțile organizației. Prea multă comunicare sau prea puțină duce la dezechilibre și suferință în sistem. Comunicarea, atât de importantă pentru succesul organizației, trebuie să fie eficace si eficientă.

De exemplu, dacă managerii nu au timp să comunice în mod regulat cu angajații, merită văzut de ce. Sunt prea ocupați? Sunt prea multe proiecte în derulare? Există o rețea de suport adecvată? Procesele sunt eficientizate?

Pe de altă parte, dacă există prea multă comunicare și oamenii petrec prea mult timp povestind despre munca lor, mai mult decât muncind efectiv, o reorganizare ar putea aduce mai multă coerență și productivitate.

Motivul 4: Portofoliul de clienți se schimbă

Aici includem atât clienții externi cât și cei interni. Dacă lucrezi în departamentul financiar sau de resurse umane ai o funcție de suport, iar clienții tăi sunt funcții sau echipe interne.

Dacă observi că modul în care clienții interacționează cu tine s-a schimbat – fie din cauza nevoilor lor, fie a ofertei voastre – o restructurare a afacerii poate fi binevenită. De exemplu, clienții noștri sunt nevoiți să își reducă cheltuielile. Atunci putem căuta soluții de a reduce costul unor produse și servicii.

 

Dacă clienții încep să ceară și mentenanță la produsele pe care le-am vândut, am putea crea un nou departament de service specializat. Clienții ne transmit adesea cum să ne aliniem afacerea astfel încât să îi servim cât mai bine, iar asta ar trebui să fie un aspect cheie al strategiei organizaționale.

Motivul 5: Compania a crescut (sau s-a micșorat)

Termenul de restructurare este adesea folosit pentru a descrie o reducere de personal, concedieri. Restructurarea unei organizații care s-a micșorat apare ca ceva firesc. Pe de altă parte, reorganizarea ca răspuns la creștere este de asemenea foarte importantă. Cum faci o versiune mai mare a ceva ce a funcționat foarte bine până acum?

Employment-law-china

Aceasta este situația multor companii de IT din Cluj și din țară. Este și cel mai frecvent motiv pentru care sunt chemată în calitate de consultant de dezvoltare organizațională. „Firma a crescut. Acum doi ani eram un start-up de 7 oameni acum suntem deja 60. Ce ne facem?” „Eram o companie de 30 de oameni, am avut succes, am fost cumpărați de o firmă mai mare din State, acum suntem 130 și în doi ani vrem să ajungem la 300.

Când vine vorba de reorganizare ca răspuns la (sau pregătire pentru) creștere, trebuie să luăm în considerare aspecte cum ar fi: controlul si monitorizarea părții financiare, alinierea obiectivelor în toată organizația (o artă în sine), stabilirea configurației autorității decizionale.

De exemplu, dacă am avut în start-up-ul nostru nevoie de 1 persoană care s-a ocupat de social media, când creștem la o companie de 100 s-ar putea să avem nevoie de roluri sau departamente noi: Comunicare (internă și externă), Marketing, etc.

Motivul 6: Aria de control a managerului

La coaching vin adesea manageri a căror arie de control a devenit prea mare, în urma creșterii din ultimii ani a organizației. Prea mare pentru a o mai gestiona în mod eficient și a-și păstra sănătatea și familia. Depinde foarte mult de domeniu, dar o echipă de engineering de 45 de oameni, cu 6 team leads și 12 direct reports, plus multicultural peers și diferențe de fus orar este în mod clar o problemă de reorganizare sistemică și nu de capacitate individuală.

Mulți profesioniști se simt stimulați, și copleșiți în același timp, de dimensiunea sarcinilor pe care le au de gestionat. Ajung să își chestioneze propriile abilități (și uneori ajung la burnout) pentru că uită să privească problema sistemic și să caute soluția în sistemul mai mare și nu la nivel individual.

 

Fiecare dintre aceste motive de restructurare este un subiect în sine, care poate fi dezvoltat. Mai sunt desigur și alte motive, care necesită o analiză mai extinsă: scăderea profitului, turnover-ul ridicat, moralul scăzut al angajaților, învechirea sistemelor, supraîncărcarea angajaților, procese depășite, erori majore și frecvente, evoluția domeniului.

Concluzia? Pentru a ști când e momentul pentru o reorganizare observă mereu tendințele și comportamentele care influențează afacerea ta (interne și externe). Chiar dacă poate fi dificilă, schimbarea este necesară pentru a asigura continuitatea, competitivitatea și profitabilitatea companiei.

Surse foto: Mileage.com, santandercb.co.uk, vatageasia.com, taskforcehr.com, Florin Șomodi

 

By Ligia Cremene, consultant de resurse umane și dezvoltare organizațională

L.Cremene_2

Ligia Cremene este Consultant dezvoltare organizațională și Conferențiar la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca. De 15 ani lucrează în cercetare interdisciplinară (Telecomunicații și Psihologie Socială) utilizând tehnici de Design Thinking și Gândire Sistemică. În timp acestea au devenit un mod de gândire și acțiune pentru generarea de soluții la probleme din domenii foarte diverse.

 

Cu o specializare internațională în coaching sistemic, însoțește oamenii în proiectele lor de dezvoltare personală și profesională, prin sesiuni de coaching individual și de echipă. Lucrează cu companii și start-up-uri pe teme de creativitate și inovare, performanță și sănătate, leadership și dezvoltarea echipelor.

Toate-s noi și vechi sunt toate

Când auzim cuvintele East India Trading Company, mintea ne pleacă în locuri exotice și aventuri. În fond, cel mai probabil am intrat în contact cu ea, prima oară, în seria Piraților din Caraibe.

Dar, în afară de asta și de unele practici nu tocmai plăcute în țările unde operau, căci au condus literalmente India, vreme de 100 de ani, și au provocat Războaiele Opiumului în China, The East India Trading Company, înființată în ultima zi a secolului al XVI-lea, una dintre primele corporații listate la bursă, a fost și prima entitate care a înțeles pe deplin și a aprofundat conceptul de training, implementându-l în operațiunile sale și, deschizând o școală dedicată acestuia, care există chiar și în zilele noastre: The Haileybury and Imperial Service College.

Uceniciile la această megacompanie, în acele vremuri, costau 500 de lire sterline, echivalentul, în zilele noastre, a £37,000, însă cei care plăteau acești bani erau chiar candidații, la ceea ce putea fi în acea perioadă un post, care deschidea ușile unei cariere strălucite, care să te poarte pe întreg mapamondul.

La „sediul firmei” din Londra, angajații își puteau aduce familiile, cu tot cu servitori și li se puneau la dispoziție apartamente de locuit – unde să stea familiile marinarilor plecați în călătorii lungi, confortabil și fără niciun fel de griji. Practic, un job la EIC îți rezolvă toate celelalte probleme.

The Woman Magazine - Oana Datki 2

Deci, dacă ideea de benefits și de motivație are cel puțin 400 de ani, nu poate să fie ceva atât de complicat nici în zilele noastre, nu? Să nu ne grăbim. Revenind la timpuri mai moderne și la joburi mai puțin exotice, este evident că, de mulți ani, toate companiile contemporane sunt preocupate de engagement și că programele de motivare au ca scop obținerea unui grad cât mai mare de implicare, de „drag de a veni la muncă”, de dedicare, de chef și productivitate din partea angajaților.

În fond, să nu mai fie nevoie să te ferești tot timpul de Jack Sparrow aduce o oarecare siguranță a jobului, dar îl și face mai puțin stimulant, nu-i așa? Pe de altă parte, creșterea recentă a ponderii angajaților tineri a complicat foarte mult ecuația engagementului, fiindcă nevoile lor nu mai erau tocmai cele cunoscute, așa încât reacțiile pozitive căutate de programele de motivare se cam lăsau așteptate.

De ani de zile, tot auzim de studii și rețete de motivat millenials și, mai ales, discutăm despre cât de diferite sunt așteptările lor. Întrebarea este: „Diferite față de ce?” Față de ce știm noi că funcționează? Față de ce vrem? Față de care normă? Răspunsul, ca de obicei, este să ne aducem aminte că vorbim cu oameni, iar oamenii, chiar dacă lumea din jurul lor se schimbă profund și continuu, răspund încă la aceleași lucruri ca întotdeauna. Care sunt acestea?

Cele mai lăudate și dorite companii din vremurile noastre, iar aici mă refer la companii de genul Facebook-ului, au căutat permanent să găsească nevoile tipului de angajați pe care îl căuta și pe care își doresc să îl atragă, oferind exact combinația câștigătoare pentru aceștia,  experiența transformatoare a unui campus. Un campus relaxat, deschis și în care ai acces la toate utilitățile de care ai nevoie, ca să poți să te concentrezi doar pe ceea ce ai de făcut, pe ceea ce ai de inovat la job.

Ai toate celelalte la îndemână, cineva s-a gândit că vei vrea să mergi la manichiura rapid într-o pauză și ai în curtea sediului un salon mic și dedicat. Plătești tu, doar că este lângă birou și dai o fugă rapid. Spațiul de lucru este gândit pentru comunități și pentru colaborare, ca să nu mai spunem cât este de cool. Netflix și Zappos, companii care par că inventează roată cu practici inovatoare, nu fac decât să răspundă exact așteptărilor oamenilor.

The Woman Magazine - Oana Datki 1

Astăzi este perimat deja să vorbim DOAR despre employee engagement – și noul concept aplicabil este Employee Experience. Generația tânără, care a influențat și restul angajaților, dă note în funcție de cât de plăcută este experiența pe care o are. Au o experiență plăcută în discuțiile cu șefii? Cum se simt când li se dă feedback? Cum e experiența de a veni la birou? E un spațiu cool și cu un design mega modern? E o experiență de colaborare? E o experiență de învățare?

Exact așa cum vedem că sunt pline cafenelele cool din oraș, pentru experiența pe care o oferă – prin design, atmosfera, un crowd frumos, servicii corecte și niște muzică bună  – așa și locurile de muncă, care oferă ecosistemul „corect”, sunt cele care au șanse să obțină notele cele mai mari. Ecosistemul la care mă refer include elementele cunoscute: engagement, cultură și managementul performanței. Chestiuni de care sunt preocupate absolut toate companiile și pe care știm că trebuie să le avem implementate și să funcționeze din ce în ce mai bine și permanent îmbunătățite.

Noua paradigmă face, însă, ca din ce în ce mai mulți manageri de companii să analizeze experiența angajaților de la intrarea în companie până la părăsirea ei, exact în același fel în care analizează „customer experience”. Și toate acestea fiindcă angajații sunt, înainte de toate, oameni, iar oamenii nu pot separa cu ușurință experiența de rezultate sau viața personală de cea profesională.

Angajatorii care realizează asta, într-un fel exact invers față de dogma din secolul trecut, încep să apropie experiența profesională de cea personală, sprijinind-o pe aceasta, amplificând-o, exact cum făcea cea mai mare corporație a lumii, acum 400 de ani.

By Oana Botolan Datki, Managing Partner at Cteam România

Oana Datki

Oana este Managing Partner Cteam Human Capital, o companie lider de consultanță în domeniul resurselor umane, cu filiale în România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru și Slovacia. În 2016, Cteam a lansat în România școala de coaching Erickson Coaching International, cu mai multe programe deschise și in-house de certificare ICF.

Cu o experiență de peste 12 ani în HR,  Oana a contribuit la creșterea pieței de consultanță în domeniul resurselor umane din România. Este membră activă a mai multor asociații de resurse umane din România și a publicat multe articole pe teme precum piața muncii, compensații și beneficii, salarii, strategie organizațională. 

Sursă foto: arhivă personală Oana Botolan Datki

Guvernul a adoptat Legea Internshipului. Avantaje pentru companii și stagiari

Deși la început a fost privit cu o ușoară reticență în România, internshipul a devenit un program tot mai întâlnit atât în companii, cât și în instituțiile publice. Pe lângă faptul că tinerii beneficiază de formare profesională și dobândesc experiență ,,în teren”, internshipul ajută și angajatorii deoarece astfel pot recruta mai ușor forță de muncă nouă, cu viziuni proaspete.

Guvernul României a adoptat săptămâna aceasta Legea Internshipului, care reglementează astfel această activitate.

Senior candidate filling application form at table

Ce spune legea?

Tinerii care au împlinit vârsta de 16 ani devin eligibili pentru a participa la programe de internship plătite, atât la firme private, cât și la instituții publice. Stagiile pot avea cel mult șase luni. Pe durata unui an calendaristic, o organizație poate încheia simultat contracte de internship pentru un număr de stagiari care nu poate fi mai mare de 5% din numărul total de angajați.

Beneficiarul programului de internship are dreptul să primească o indemnizație lunară netă de internship, din partea organizației. Cuantumul acesteia trebuie să fie cel puțin egal cu 50% din echivalentul salariului de bază minim brut pe țară, garantat în plată.

Un intern va petrece în organizație șase ore pe zi, în regim de maxim 30 de ore pe săptămână. Activitatea va fi desfășurată cinci zile pe săptămână, urmate de două zile consecutive de repaus. Este interzisă efectuarea de ore suplimentare pe durata programului de internship.

Group of multiethnic busy people working in an office

La finalul programului, internul va primi de la companie un certificat de internship. Pe perioada derulării programului de internship organizația gazdă are obligația asigurării în sistemul asigurărilor de sănătate a internului care nu are calitatea de asigurat și a plății contribuției aferente.

Avantajele companiei

Persoanele juridice care, în termen de 60 de zile de la finalizarea programului de internship, încheie un contract de muncă cu persoana care a desfășurat programul de internship, primesc, la cerere, din partea statului, din bugetul asigurărilor pentru șomaj, o primă de promovare a angajării echivalentă cu 4.586 lei pe angajat, sumă calculată la cursul Băncii Naționale a României de la data efectuării plății, după îndeplinirea obligației de menținere a raporturilor de muncă cu acesta pentru o perioadă neîntreruptă de cel puțin 24 de luni.

Potrivit parcursului legislativ, proiectul urmează a fi trimis la Parlament, cu solicitarea de dezbatere și aprobare în procedură de urgență.

By Loredana Bertișan – Editor Contribuitor The Woman

2

Loredana este de profesie jurnalist, cu experiență de peste cinci ani în domeniu. A lucrat pentru mai multe publicații locale și naționale și a urmat mai multe stagii de formare în domeniu atât în țară, cât și în străinătate. Este absolventă a Departamentului de Jurnalism din cadrul Universității ,,Babeș-Bolyai”. Pe parcursul studiilor a descoperit că are o pasiune pentru partea de social și voluntariat, așadar a creat comunitatea Art4Education prin care se ocupă de campanii caritabile pentru copiii din satele României. 

Sursă foto: www.freepik.com

Șase puncte-cheie pentru un interviu de nota zece

Interviul este pasul pe care aproape cu toții trebuie să-l trecem în drumul spre locul de muncă mult așteptat. Deși CV-ul depus vorbește de la sine despre experiența ta, despre studii și despre capacitățile dobândite de-a lungul timpului, orice angajator va pune accent pe partea de interviu, pentru că așa te poate cunoaște mai bine. Interviul determină de cele mai multe ori dacă vei primi biletul de intrare în compania sau instituția în care vrei să lucrezi.

Primul lucru pe care trebui să-l ai în vedere este punctualitatea. Trebuie să fii sigură că ajungi la timp (sau în mod ideal puțin mai devreme decât ora stabilită) la punctul de întâlnire asupra căruia ați căzut de acord anterior. Nu uita să iei în considerare și evenimentele neprevăzute care pot apărea în trafic sau eventualele ,,ghinioane” precum un toc rupt, pete de cafea etc.

Female candidate writing down personal information

Și dacă am ajuns la partea de look, trebuie să știi că outfit-ul tău trebuie să inspire încredere, dar în același timp să fie suficient de relaxat astfel încât să poți să fii tu și să nu te simți încorsetată. Poți alege fuste midi, cămăși simple și foarte important, pantofi cu toc comozi, nu mai înalți de 7 cm. Manichiura necesită de asemenea puțină atenție din partea ta. Nu folosi oje în culori stridente, neobișnuite. Alege fie culori nude, fie clasica manichiură roșie. Ai grijă să alegi o geantă suficient de încăpătoare, office, care să permită documentelor pe care le vei avea cu tine (CV-ul printat, portofoliul) să stea drept și să nu se deterioreze.

Nu uita să te pregătești temeinic înaintea interviului. Află detalii despre companie și gândește-te la eventualele întrebări care ți-ar putea fi adresate. Fă o listă cu punctele tale forte, dar ia în considerare și o întrebare de tipul ,,care este cel mai mare defect al tău”.

În timpul discuției încearcă să fii cât mai naturală, să zâmbești, dar nu în exces, să gesticulezi cu moderație și să vorbești cu încredere. Doar ai muncit mult să ajungi până în punctul acesta, nu-i așa? Probabil angajatorii vor avea și întrebarea ,,unde te vezi peste cinci ani”, adresată într-o formă sau alta, așadar asigură-te că ai un răspuns clar și realist. Angajatorilor le plac oamenii cu viziune, care își doresc să se autodepășească.

OFJH930

Întreabă orice neclarități ai cu privire la o eventuală fișă a postului sau la politicile companiei, însă lasă pe mai târziu nelămuririle privind perioadele de concediu, durata pauzelor de masă etc. Acest tip de întrebări adresate chiar de la prima întâlnire cu angajatorul ar putea să îi dea impresia că nu ești destul de responsabil. Nu ar strica să ai și o agendă deschisă în față în care să îți poți nota unele aspecte.

Autoevaluează-te corect. În momentul în care vei fi întrebată despre așteptările financiare, ia în calcul pregătirea ta, nivelul de muncă depus, nevoile de trai zilnic. Deși poate la început ți se pare ciudat să propui o anumită sumă, gândește-te că de ea depinde în fond și felul în care vei putea să îți faci meseria.

Păstrează contactul vizual, adoptă o poziție a corpului adecvată, nu sta cu mâinile încrucișate (inspiră respingere) și nu îți fie frică să le strângi ferm mâna la final celor cu care ai purtat discuția. Acest gest le va înspira și mai multă încredere în tine.

Fii încrezătoare în tot ceea ce ești și nu încerca să forțezi aparențele. Gândește-te fie și pentru câteva secunde înainte să dai un răspuns, iar interviul cu siguranță va fi un succes!

By Loredana Bertișan – Editor Contribuitor The Woman

2

Loredana este de profesie jurnalist, cu experiență de peste cinci ani în domeniu. A lucrat pentru mai multe publicații locale și naționale și a urmat mai multe stagii de formare în domeniu atât în țară, cât și în străinătate. Este absolventă a Departamentului de Jurnalism din cadrul Universității ,,Babeș-Bolyai”. Pe parcursul studiilor a descoperit că are o pasiune pentru partea de social și voluntariat, așadar a creat comunitatea Art4Education prin care se ocupă de campanii caritabile pentru copiii din satele României. 

Surse foto: www.pinterest.com, www.freepik.com

Sînziana Maioreanu: „Trebuie să avem mentalitatea orientată înspre învățare continuă”

Sînziana Maioreanu, CEO Aegon lucrează de peste 20 de ani în industria finanțelor și a asigurărilor. A coordonat lansarea primului proiect specializat pe asigurări medicale de pe piața locală și a reușit să îl aducă în Top 3 asiguratori.

Absolventă a Politehnicii Bucureşti, Sînziana Maioreanu reușește să inspire comunitatea femeilor antreprenor prin calitățile dezvoltate de-a lungul timpului.  Sînziana a început o carieră în economie, iar în prezent este CEO-ul uneia dintre cele mai dezvoltate companii de asigurări din România. Cu o experienţă de peste 20 ani în domeniul financiar, cariera Sînzianei arată dorinţa de a fi mereu cu un pas înainte.

După ce a început să lucreze la ING Bank România, Sînziana a continuat să-şi dezvolte cariera pas cu pas: a devenit Commercial Director şi DCEO la Interamerican/EUREKO în România, iar din 2010 activează în cadrul grupului internațional AEGON. Din experiența sa și rolul de mentor în dezvoltarea angajaților, Sînziana aduce un plus valoare Conferinței de Leadership Feminin The Woman în cadrul panelului de debate axat pe mentorat.

Din experiența pe care o aveți, cum îi simțiți pe români? Sunt conștienți de importanța asigurărilor de viață?

Cred că, în general, românii sunt foarte prinși în problemele zilnice, tocmai de aceea le este din ce în ce mai dificil să își facă planuri de viitor, pe termen lung. În plus, cred că ne lipsește educația financiară pentru a înțelege care sunt instrumentele pe care le avem la dispoziție în piață și de a le folosi în beneficiul nostru.

Cum încercați să schimbați această situație prin intermediul companiei pe care o conduceți?

Avem multe inițiative pe zona de educație financiară, dar părerea mea sinceră este că genul acesta de demers nu poate fi susținut, în mod eficient, doar de o companie. Este vorba despre un sindrom pe care îl vedem la nivel național, nu doar în segmentul nostru de clienți țintă. Ne uităm la ceea ce învață copiii în școală, la ceea ce învață mai târziu adolescenții în liceu și chiar și în facultate și anume, mai nimic din zona de educație financiară. Această deficiență se propagă și se amplifică pe măsură ce trece timpul.

Pe de altă parte, chiar și o educație făcută în școală, dacă nu este dublată de educația de acasă, nu va funcționa niciodată. Dacă este să fim foarte cinstiți, eu îmi aduc aminte, din copilăria mea, de caietele pe care le aveam în școală pe care scria pur și simplu: „Azi la CEC un leu depui, mâine el va face pui”. Am primit aceleași caiete vreme de ani buni, cumva am învățat că, dacă fac lucrul respectiv, obțin mai mulți bani. Un mesaj simplu și pozitiv.

Totuși sunt oameni care încheie asigurări de viață. Care este argumentul lor principal de cumpărare?

În general, cumpărătorii de asigurări de viață sunt oameni care au trecut de 35 de ani, oameni care devin puțin mai conștienți de ceea ce se întâmplă în jurul lor și de consecințele pe care o anumită situație economică le poate avea asupra vieților lor personale. În majoritatea cazurilor, sunt părinți care se gândesc la copiii lor, să îi poată susține pe viitor din punct de vedere financiar.

Mai întâlnim și clienți care, la 45-50 de ani, încep să se gândească la faptul că se apropie vârsta de pensionare și ar trebui cumva să se pregătească, doar că, la vârsta aceea, efortul financiar de a-ți aduna o sumă consistentă pentru pensionare este foarte, foarte mare.

Sinziana 2

Care sunt principalele diferențe între un cumpărător vestic și unul român?

Cred că sunt diferențe de mai multe tipuri. Una ar fi că, în Vest, cetățenii sunt obișnuiți cu ideea că trebuie să se pregătească singuri pentru ceea ce urmează să li se întâmple pe parcursul vieții. Cum? Prin diferite sisteme de asigurare: că trebuie să își facă o asigurare de sănătate, pentru că, fără asigurarea respectivă de sănătate, serviciile de care pot beneficia prin intermediul serviciilor sociale sunt foarte limitate, uneori chiar inexistente. La fel și pentru pensie. Sunt societăți în care sistemele de asigurări sunt prezente în viața de zi cu zi a oamenilor și asta de sute de ani.

Noi nu avem această situație. Pe de o parte, nu avem un istoric legat de prezența asigurărilor în viața noastră, pe de altă parte, venim din contexte istorice pe care încă le vedem la părinții și bunicii noștri, oameni care au trăit într-un mediu care cumva le organiza tot ceea ce înseamnă asistență medicală, asistență socială și sisteme de pensionare.

Lucrurile s-au schimbat, realitatea este acum alta, însă acei oameni care au trăit în aceste sisteme sunt cei care îi educă pe cei care trăiesc în aceste sisteme din ziua de astăzi, astfel se propagă informațiile eronate sau convingerile că totul este în regulă și că se poate aștepta pentru că vine statul și are grijă de noi.

Piața asigurărilor a fost lovită în ultimii ani de falimentele unor companii mari. Cum credeți că poate fi recâștigată încrederea românilor în acest sector?

Ceea ce am văzut pe piață este un semnal înspre respectarea regulilor și principiilor financiare, cu câștig în cele din urmă pentru clienți pentru că aduce transparență, seriozitate și profesionalism în industria noastră.

Cu toate că sunteți un lider în sectorul financiar, ați urmat cursurile Politehnicii. Considerați că studiile sunt o siguranță a succesului în România de astăzi? Dumneavoastră cum ați reușit?

Studiile sunt foarte importante. Faptul că am terminat studiile Politehnice, cred că ține mai mult de perioada în care eu am terminat facultatea, când studiile economice nu erau neapărat la modă. În ce măsură aplic ceea ce am învățat acolo în munca mea de zi cu zi? Absolut deloc, cu excepția unei mentalități și a unei educații înclinate către cercetare, către documentare, către organizarea proceselor, nu aplic nimic.

Dar este o greșeală, după părerea mea, să spui că acelea sunt studiile pe care le folosești vreodată sau mereu în carieră. Ceea ce am învățat acum 20 și ceva de ani, nici dacă aș fi fost inginer, nu mi-ar fi ajuns. Trebuie să înveți în permanență, pentru că societatea în care trăim acum nu are aproape nicio legătură cu cea în care am terminat eu facultatea.

Ce am învățat ulterior ține și de zona tehnică, ține și de zona economică, de psihologie, de o grămadă de lucruri ca să te adaptezi la o societate în continuă dezvoltare. Trebuie să avem mentalitatea orientată înspre învățare continuă și lipsa de orgoliu.

Ce considerați că ar trebui să se schimbe în România astfel încât femeile lider să fie percepute mai bine în societate?

Eu nu sunt o feministă, nu cred că atunci când vorbim despre leadership, vorbim despre lider bărbați și lider femei, vorbim despre lider, punct. Felul în care o femeie lider se impune în societate sau își exprimă liber convingerile în societate este strict la alegerea persoanei respective.

Nu cred că acolo este problema noastră. Problema este, în general, că un număr mai mic de femei comparativ cu cel al bărbaților ajung în situația de a conduce, dar nu are legătură cu leadership-ul. Poți face leadership din diferite poziții și din diferite perspective.

Pe de altă parte, industria financiară este cumva la polul opus, sunt mai multe femei sau poate chiar egale cu bărbații, în poziții de management.

Ce bariere ați întâlnit până în acest moment în carieră și cum ați trecut peste ele?

Din fericire, nu prea am avut bariere. Cred că barierele sunt acelea pe care ni le punem singuri. Dacă tu crezi că poți să faci ceva și vrei să faci acel ceva, numai după ce încerci, poți să vezi dacă ai o barieră sau nu, altminteri sunt scuze.

Cine sunt mentorii dumneavoastră în acest moment și ce îi califică?

Nu am avut mentori, mi-aș fi dorit să am un mentor, de multe ori în viață am simțit nevoia să am un mentor, dar nu am avut, din varii motive. Cred că mentorii sunt importanți și este un rol în care m-aș vedea. Este, la fel de important ca și cel din fața mea să își dorească un mentor, să fie dispus să extragă beneficii din experiențele pe care eu le-am avut și pe baza lor să își creioneze mai bine, poate mai ușor,  parcursul propriu de viitor.

Ella Bjorns, un lider pentru alți lideri

Ella Björnsdottir este Global Keynote Speaker & Consultant pentru FranklinCovey Education Worldwide. Călătorește prin lume, ținând prezentări și workshop-uri inspiraționale, este personal coach și consultant pentru situații de criză, teambuilding-uri și leadership.

A lucrat cu diferiți oameni și comunități din toată lumea, devenind astfel un predicator al înțelegerii și educației. Ella reușește prin activitățile ei să imprime o prespectivă în mediul educațional și să îi facă pe copii să înțeleagă și să se pregătească pentru piața muncii.

Ella Björnsdottir este speaker la Conferința de Leadership Feminin The Woman, ediție ce va avea loc în 14 și 15 martie la Cluj-Napoca. Va vorbi despre importanța educației ca proces ce durează toată viața.

Mai multe detalii despre Ella, precum și ceilalți speakeri invitați sau agenda evenimentului pe www.thewoman.ro/conference.

Aveam în minte ideea, pe care majoritatea au susținut-o, că a deveni lider este cel mai înalt scop în viață. Dar dacă nu toți posedă aceste calități? Ce părere aveți?

Eu definesc întotdeauna un lider prin prisma momentului în care întâlnești un manager și poți să îi simți autoritatea, puterea. Simți instantaneu că această persoană este deasupra ta și îți transmite semnale că este la conducere. Bineînțeles că poate fi drăguț și șarmant, dar în majoritatea timpului acesta deține controlul, pentru că aceasta este sarcina lui, și nu o poți nega. Dar, atunci când întâlnești un lider, acesta te face sa te simți important, deoarece știe că pentru a ajunge în vârf are nevoie de toată lumea din echipă. Cunoaște faptul că va reuși să ajungă mult mai departe în echipă, decât pe cont propriu. Dar într-adevăr, liderii și managerii sunt diferiți. Un manager urmărește controlul, în timp ce un lider are în vedere dezinhibarea. De asemenea, cred ca cel mai înalt tip de scop este acela de a deveni lider; dar cum putem defini un lider?

Cum am putea sa-l definim?

L-aș defini în același fel în care o fac la aceste seminarii: un lider comunică valoarea și potențialul unei persoane atât de clar încât inspiră acea persoană să le vadă ea însăși. Liderii au ca scop dezvoltarea personală a indivizilor. Unii oameni privesc greșit un lider, ca pe cineva într-o poziție de putere, dar leadershipul nu este o funcție, este o alegere. Poți alege să fii lider și să ai un impact asupra celor din jur fără să ai o anumită funcție, dar, în schimb, poți să te afli într-o o poziție de leadership fără să deții spirit de lider.

Considerați că leadershipul, sau a fi lider, este ceva înnăscut sau ceva ce poate fi dezvoltat prin experienție, de-a lungul timpului?

Cred categoric în faptul că ne naștem cu diferite talente și abilități, și că unii se nasc cu mai mult talent în comunicare, inspirarea și convingerea oamenilor, dar abilitățile de leadership pot fi însușite de toată lumea. Oricine se poate dezvolta, relativ cu stadiul în care se află acum, dar în acest caz vorbim, mai întâi, de un așa-numit „autoleadership”. Trebuie să înveți să te conduci pe tine, înainte să poți conduce pe altcineva. De aici pornește dezvoltarea: ești gata să te privești în oglindă și să te întrebi „Cum pot să mă dezvolt ca lider?”.

Ai un sistem de temelie în caracter care să te ajute să reziști presiunilor exterioare și să rămâi neschimbat, păstrându-ți valorile, intuiția, altruismul, fără să te concentrezi fără scrupule pe scopul tău? Trebuie să te menții autentic. Așadar, cred că este vorba despre a însuma dezvoltarea și am dovedit asta pe parcursul anilor, antrenând lideri de pe tot globul. Până la urmă, aceștia sunt și „cei 7 R”: există anumite obiceiuri ale oamenilor, care îi conduc spre succes în orice situație. Când spun „succes”, nu mă refer la un succes suprem în ochii celorlalți, ci la reușite în provocările fericite sau nefaste ale vieții cotidiene. În confruntarea cu obstacole, avem impresia că vom găsi întotdeauna soluția și că vom reuși să dezvoltăm acele obiceiuri, dar ele trebuie să vină din interior: fiecare persoană trebuie să se dezvolte personal, iar nu pentru a da bine în ochii celorlalți.

Cred că dorința aceasta de a da bine cu cei din jur, de a fi validat de către aceștia, este cea care dă cele mai mari bătăi de cap. Ca replică, putem pur și simplu să fim siguri și mândri de faptul că suntem autentici cu valorile noastre și că avem un scop clar în viață. Am observat că oamenii pot să crească aplicând acele obiceiuri, iar având o gândire deschisă, putem să acceptăm schimbarea, să vedem că oricine, chiar și un lider, poate greși și învăța din acele greșeli.

Ați menționat schimbarea. Cum reușiți să faceți o schimbare prin educarea altora?

Personal, am fost întotdeauna deschisă spre a învăța și am fost crescută cu ideea că trebuie să fii deschis spre învățare, dezvoltarea fiind mereu posibilă. Asta nu înseamnă că nu ești bun așa cum ești, ci că ești întotdeauna dispus să crești. Bunica mea, care a împlinit 94 de ani, spunea întotdeauna „înaintează, nu te opri niciodată, mergi întotdeauna înainte, planifică de fiecare dată următoarea mișcare și nu te opri prea mult asupra unui singur lucru, dar învață din acesta”, și cred că asta e ideea de bază.

În cazul meu, am făcut o decizie, o decizie continuă, conform căreia, în cadrul fiecărei provocări, când simt că nu știu cum sa procedez, acolo se ascunde o oportunitate de a învăța. Deci, încerc să studiez, să învăț din experiențele altora, să caut cunoștințele necesare pentru a mă dezvolta.

Credeți în ideea că oamenii din jur pot sa-ți schimbe personalitatea sau să contribuie la dezvoltarea ta personală?

Dacă ești dispus să îi asculți, pot să te ajute, dar schimbarea vine din interior. Trebuie luate decizii, de aceea insistăm pe tăria de caracter, pe responsabilitate și integritate. Acestea sunt primordiale, iar, mai apoi, poți să alegi singur dacă să accepți sfaturile altora sau nu. Uneori, oamenii te pot îndruma într-o anumită direcție pentru propriile lor beneficii, iar nu în interesul tău. Pentru mine, are sens. Bineînțeles, aș minți dacă aș spune categoric că cei din jur au un impact asupra ta, deoarece ai o alegere.

Dacă unele persoane sunt negative și îi pun la pământ pe cei din jur, este decizia ta dacă rămâi sau nu în contact cu acestea și le dai voie să te influențeze. Adică, atunci când cineva se comportă malițios cu mine, eu nu am permisiunea să îi tratez în același fel. Aici intervine decizia mea deliberată, și asta mă face cine sunt.

Ce alte abiliități de leadership crezi că este important să dezvolți?

În principiu, întâi vine „autoleadershipul”, iar apoi conducerea altora. Acestea sunt primordiale. În „autoleadership”, cred că trebuie să dezvolți acele șapte obiceiuri. Eu aș începe aici, categoric. Primele trei obiceiuri sunt despre persoana ta și despre tine drept caracter, despre cine ești. Trebuie să le definești și să lucrezi pe acestea, iar apoi conducerea altora se referă la cum îi îndrumi efectiv, deci abilitățile de comunicare sunt în mod clar esențiale.

Cum comunici? Comunici eficient? Arăți empatie? Ești dispus să asculți diferite puncte de vedere, sau consideri doar părerea ta și vrei ca ceilalți să gândească la fel? Există abilitatea de a discerne între libertate și control, care este foarte importantă. Un lider trebuie să aibă încredere, să le ofere oamenilor săi libertatea necesară să  crească și să se dezvolte; trebuie să inspiri, nu să controlezi. Cred că aceasta este abilitatea cu care cei mai mulți au probleme. Chiar și aici, în România, oamenii întâlnesc dificultăți când vine vorba de înlesnirea controlului, pentru că atunci când renunți la acesta, au loc greșeli. Totuși, exact prin aceste greșeli reușești să ghidezi oamenii spre drumul cel bun, unde ei se pot dezvolta.

Ce părere aveți despre termenele-limită? Unii consideră că un manager care are de respectat anumite termene-limită nu are timpul necesar pentru a îi educa pe alții sau pentru a le permite să comită erori.

Bineînțeles, este greu să generalizezi și să le pretinzi tuturor aceeași perspectivă, dar trebuie să ai o privire de ansamblu. Termenele-limită sunt adeseori cele mai presante probleme, dar care sunt prioritățile? Știe managerul asta cu siguranță? Poți să îți organizezi prioritățile astfel încât să îți îndeplinești activitatea înainte de termenul-limită, și să eviți să termini în ultima clipă? O planificare este necesară. Dacă lucrezi cu o echipă, trebuie să le clarifici scopul final.

Majoritatea motivelor pentru care oamenii nu fac ceea ce trebuie sau nu dau tot ce au mai bun este pentru că nu știu cum să abordeze scopul respectiv și așteaptă ca altcineva să le ofere soluția, nefiind activi în contextul echipei, în această privință. Deci, este vorba despre capacitățile de organizare, de atmosfera din companie. Dacă ai o echipă sau o companie, ce atmosferă le caracterizează? Sunt un mediu în care ceilalți sunt învinuiți dacă ceva nu merge conform planului, sau un mediu în care greșelile sunt acceptate, iar accentul este pus pe aspectele pozitive și pe dezvoltarea personală?

Ce reprezintă o atmosferă propice într-o companie? Cum arată aceasta?

O atmosferă bună în cadrul companiei înseamnă că toată lumea se simte parte din echipă. Toți membrii echipei își simt vocea auzită și opiniile luate în considerare, având o contribuție valoroasă. Este o echipă care pune preț pe diferențe, spunând „Perfect, avem opinii și abilități diferite, hai să colaborăm! Tu înveți de la mine, eu învăț de la tine.”, iar așa se lucrează împreună. Are un scop comun și o viziune clară a destinației finale, fără să se teamă de diferența de opinie. Este o atmosferă de încredere, chiar și atunci când se comit greșeli.

Dacă cineva face vreo greșeală, dintr-un anumit motiv, nu se recurge la învinuire, iar cel care a greșit nu este arătat cu degetul, ci este întrebat „Okay, ce s-a întâmplat? Cum pot sa te ajut să rezolvăm problema? Putem face ceva în această privință?”. Mai apoi, rezolvi problema și îi permiți și celui care a greșit să participe, pentru a se simți parte din soluție. Deci,  vorbim despre o atmosferă de empatie, iar aceste echipe sunt mult mai de succes.

Dar majoritatea oamenilor sunt înclinați să creadă că acest scenariu este unul ideal, iar, din păcate, nu se materializează în cadrul companiilor. Sunteți de părere că managerul sau liderul trebuie sa-și sacrifice unele idei despre cum ar trebui sa funcționeze o companie?

Ei bine, sunt consultant pentru mulți CEO de la diverse companii și lucrez cu ei săptămânal. Nu l-aș numi chiar un sacrificiu, dar mulți CEO și manageri de companii știu exact încotro se îndreaptă, chiar dacă nu au abilitatea să îi unească pe toți, deoarece asta necesită multă inteligență emoțională și abilități de comunicare, iar nerăbdarea de a atinge scopul cât mai repede le inhibă.

Bineînțeles, ne dorim să avem succes, dar am prefera să ne bucurăm de succes amplu, nu pe termen scurt. Astfel, acestea sunt abilitățile care trebuie dezvoltate și înțelese. Dar managerii și directorii generali trebuie să fie capabili să se întrebe „Okay, ce este cu adevărat important?”. În afaceri, nu ne oprim să reevaluăm lucrurile cu adevărat. Ce este important pentru companie, ce scop are această companie, încotro ne îndreptăm?

Deci aici este vorba despre scopul si misiunea companiei.

Da, sau misiunea CEO-ului însuși. Trebuie să lucrezi cu ei pentru asta, deoarece trebuie să o definească. Uneori, aceștia au un scop al companiei care este condus numai de profit, iar cei din vârful companiei chiar și-l doresc, dar ceea ce rămâne este să continui activitatea adecvat. Liderii pot fi foarte entuziaști și determinați în privința scopurilor lor, dar când privesc înapoi, nimeni nu stă în spatele lor. Iar asta pur și simplu nu derivă din succes. În schimb, are de-a face cu exemplul stabilit de lider. Le spun profesorilor, directorilor generali și tuturor celor care lucrează cu oameni că au cea mai importantă slujbă din lume, deoarece acțiunile și exemplele lor, alături de felul în care comunică, pot schimba vieți.

Poți să le garantezi angajaților tăi atât succesul, cât și eșecul. Autoritatea ta poate face aceste vieți nefericite, mai ales prin prisma faptului că acești oameni își câștigă pâinea acolo și probabil încearcă să lucreze din greu, dar nu abordează problema în mod inteligent. De accea trebuie îndrumați. Deci, a fi CEO este, în fond, mult mai uman decât am fi crezut vreodată. Un CEO bun poate fi observat mai ales prin prisma oamenilor pe care îi angeajează aproape de el. Angajează oameni asemănători lui? Acesta trebuie să înțeleagă că nu similaritățile te fac mai puternic, ci diferențele. Dacă angajează oameni care posedă calități și perspective diferite, înseamnă că e puternic. Vrea să cunoască puncte de vedere variate pentru a-i conferi privirea de ansamblu atât de necesară unui CEO. Trebuie să fie într-un asemenea fel încât să vadă încotro se îndreaptă compania sa, care este compania sa, cum arată, din ce și cine este compusă aceasta, și să fie capabil să se întrebe cum poate să o unească. Un bun CEO nu își face treaba, iar mai apoi stă pe loc și spune „e a mea, e a mea, e a mea.”