Ce înseamnă „cultură organizațională” pentru tine? Orice răspuns ai da, este adevărat. Fiecare are o altă interpretare și de prea puține ori definiția „de manual” se potrivește cu realitatea. Important nu e ce „înseamnă” această cultură, ci cum „se simte”. Anca Teletin a reușit să facă din aceste două cuvinte nu doar o expresie de trecut în prezentări și spus la interviuri de angajare, ci să reprezinte esența companiei. Ea este COO Grapefruit, agenție de digital care a sărbătorit de curând primul sfert de secol de activitate.
Anca subliniază că o cultură organizațională puternică nu este doar despre a avea angajați fericiți, ci este despre a construi o comunitate unde fiecare membru se simte valorizat și își poate atinge potențialul maxim. Iar semnele că așa ceva lipsește sunt clare: lipsa de entuziasm, retenție scăzută și absența unei dorințe de dezvoltare profesională.
„Flexibilitatea nu poate exista în mod sustenabil fără încrederea în angajați”, susține Anca. Astfel, în consolidarea încrederii, Grapefruit a adoptat o abordare transparentă în toate aspectele, de la recrutare la evaluări. Workshop-uri de soft skills, feedback transparent și un sistem unic de evaluare a fericirii echipei – toate acestea sunt piese ale puzzle-ului cultural al companiei. La toate acestea se adaugă fraza „people, not jobs” prin care e valorificată persoana din spatele rolului. „Având în vedere că oamenii petrec o treime din zi alături de noi, este esențial să le oferim un mediu în care să fie văzuți și, mai ales, auziți”, adaugă Anca.
Interviul cu Anca realizat de The Woman și publicat acum este o sursă excelentă de informare și inspirație despre ce înseamnă un mediu organizațional optim. Am vorbit inclusiv despre AI și impactul asupra angajaților, dar și despre recrutare și feedback.
Mai mereu când auzim de „cultură organizațională” e despre mulțumirea angajaților, retenția acestora și creșterea dezirabilității companiei ca angajator. Pe baza experienței tale, de ce e cu adevărat utilă și chiar necesară? Și când știi, ca angajator, că nu ai așa ceva?
Primul semnal că nu există o cultură organizațională apare atunci când simți că oamenii din companie nu sunt fericiți – iar acest lucru se reflectă în atitudinea lor, în entuziasmul cu care își desfășoară activitatea, în naturalețea cu care abordează lucrurile mici și în deschiderea lor de a cere ajutor din partea colegilor. Un alt indiciu este lipsa dorinței de a crește profesional sau de a-și pune amprenta în ceea ce fac. Sunt diferențe vizibile imediat și altele care devin evidente în timp. Rolul nostru, ca lideri culturali, este să fim atenți la aceste gesturi și comportamente, fie ele mici sau mari.
Cultura organizațională joacă un rol esențial, mai ales în perioade incerte. În cazul nostru, o cultură bazată pe flexibilitate s-a dovedit a fi foarte eficientă în contextul actual. Totuși, flexibilitatea nu poate exista în mod sustenabil fără încrederea în angajați – cele două merg mână în mână. Dacă oferi angajaților mai multă autonomie, construiești o relație bazată pe încredere, ceea ce duce la un mediu de lucru mai sănătos. Fără acest echilibru, „flexibilitatea” rămâne doar un concept teoretic, iar distanța dintre angajați și companie se adâncește.
Ce activități specifice ajută la menținerea unui mediu de lucru echilibrat și sănătos?
Cea mai importantă trăsătură în orice activitate este claritatea și transparența – de la primele interacțiuni cu candidatul până la momentul în care acesta pleacă din companie. Acestuia trebuie să-i fie clar din start tot ce ține de: rol, responsabilități, cum poate evolua profesional și persoanele de contact în caz de blocaje pe proiecte sau în comunicare. Totodată, feedback-ul – atât cel oferit, cât și cel primit – trebuie să fie transparent, astfel încât fiecare să știe ce aspecte trebuie îmbunătățite și cum contribuie compania la acest proces.
Pe lângă acestea, organizăm constant workshop-uri de soft skills adaptate nevoilor fiecărei echipe, acoperind teme precum ascultarea activă, gestionarea emoțiilor sau oferirea unui feedback constructiv.
Cum ai descrie ADN-ul cultural al Grapefruit și cum a evoluat acesta? Care e structura lui acum? Și ce înseamnă „People, not jobs” în practică?
ADN-ul nostru este construit în jurul ideii de a descoperi cea mai bună versiune a fiecărui coleg, chiar și atunci când ei nu sunt conștienți de valoarea lor. Încă de la început, nu ne concentrăm doar pe rolul pentru care aplică, ci analizăm toate abilitățile lor, inclusiv cele native care încă nu au fost dezvoltate. De asemenea, pe unele roluri punem mai mult accent pe soft skills decât pe cele tehnice, întrucât sunt de părere că abilitățile de hard skills pot fi crescute mult mai ușor decât cele soft. Uneori, angajăm candidați pe roluri diferite față de cele pentru care au aplicat, deoarece vedem potențial dincolo de experiența evidentă.
Cea mai bună dovadă este numărul colegilor noștri cu vechime care au făcut diferite tranziții de-a lungul anilor – de la tester la project manager sau de la strategist la account manager, fiind doar câteva exemple.
„People, not jobs” înseamnă să vedem persoana din spatele rolului pe care îl are și să valorizăm potențialul său. Având în vedere că oamenii petrec o treime din zi alături de noi, este esențial să le oferim un mediu în care să fie văzuți și, mai ales, auziți.
Din 2016, ai implementat sistemul „Team Happiness & Engagement” pentru a aduce mai multă transparență angajaților în perioada evaluărilor. Cum funcționează acesta și ce rezultate a adus până acum?
„Team Happiness & Engagement” a apărut dintr-o nevoie clară de a măsura nivelul de fericire din companie. Sistemul inițial era simplu, bazat pe evaluări cantitative, dar nu oferea o imagine reală. Astfel, am decis să am întâlniri 1:1 cu fiecare coleg pentru a înțelege mai bine perspectivele lor.
Sistemul a fost îmbunătățit cu timpul, dar componenta de interacțiune umană a rămas centrală. De ce? Păi, datorită acestor întâlniri față-n-față am putut preveni anumite blocaje sau pericole doar din urma discuțiilor directe cu persoanele implicate.
Am comunicat deschis și transparent, ceea ce a ajutat echipa să verbalizeze acele aspecte care la suprafață nu păreau a fi evident problematice și cu impact asupra întregii companii. După aproape 10 ani de la implementarea acestui sistem, pot spune că rezultatele sunt semnificative – mi-au oferit o imagine autentică asupra nivelului real de satisfacție și implicare al echipei.
În ce mod procesul de recrutare bazat pe „human touch” face diferența față de abordările automatizate din industrie? Mai ales în perioada asta în care totul pare că poate fi rezolvat cu AI.
Folosim și noi procese automatizate, dar doar pentru organizarea CV-urilor și centralizarea informațiilor despre candidați. Este uluitor ce poate face AI, dar în alte domenii. Atunci când vorbim de recrutare, vorbim cu și despre oameni.
Componenta de „human touch” a fost și rămâne fundația pe care am construit întregul proces de recrutare. De multe ori intuiția și interacțiunea directă pe care o ai cu un candidat pot scoate la suprafață calități pe care poate nu le-ai fi știut niciodată în urma unui proces complet automatizat.
Tehnologia trebuie să completeze, niciodată să înlocuiască interacțiunea umană, iar asta e o credință pe care o avem în majoritatea inițiativelor noastre. Colectăm feedback-ul echipei într-un sistem automatizat, dar pe urmă le discutăm și 1:1 cu fiecare coleg pentru a le înțelege cât mai bine perspectiva.
Cum a evoluat procesul de recrutare în Grapefruit de-a lungul celor 25 de ani? Ce a inspirat crearea procesului în 7 etape?
Decizia a venit din dorința de a aduce în echipă oameni care împărtășesc aceleași valori, oricât de diferiți ar fi fost. Fiecare etapă reflecta o valoare fundamentală, printre care se numără: corectitudine, transparență, pasiune, perseverență, asumare, iar întreg procesul a fost gândit să filtreze candidații care împărtășesc un mindset similar cu al nostru.
În prezent nu mai sunt atât de multe etape. Procesul de recrutare a fost simplificat pentru a ține pasul cu piața, dar esența valorilor noastre a rămas aceeași. În fiecare candidat căutăm ceva din „ADN-ul” Grapefruit, care să se potrivească cu identitatea noastră.
În 2023, am făcut o analiză amănunțită asupra culturii organizaționale și bucuria noastră a fost să concluzionăm că valorile Grapefruit nu s-au modificat nici după 25 ani – oamenii noștri rezonează în continuare cu ele.
Care sunt principalele calități pe care le căutați la candidați atunci când evaluați compatibilitatea cu cultura organizațională?
Căutăm mereu candidați care reflectă valorile noastre: corectitudine în tot ceea ce fac, flexibilitate, autonomie, asumare, pasiune pentru ceea ce fac și orientare spre nou și evoluție. Aceste calități sunt esențiale pentru a construi o echipă unită și pentru a asigura creșterea continuă a companiei. Iar dacă ne raportăm la creștere, în cultura noastră există un sistem de evaluare a seniorității celor care fac parte din echipă numit Seniority Principles, prin care reușim să monitorizăm și să creștem constant atât tehnical skills, cât și soft skills.
Cum te asiguri că la Grapefruit există un mediu în care angajații se simt confortabil să comunice dezechilibrele sau nevoile lor?
În primul rând, oamenii trebuie să aibă suficientă încredere în companie pentru a face asta. Noi construim această încredere încă din prima zi a angajatului: sesiuni de feedback, întâlniri 1:1, programul de „Team Happiness & Engagement” etc. Când angajații observă că sunt în mod real ascultați, văzuți, înțeleși, implicit devin mult mai deschiși.
Când apar dezechilibrele, ele sunt transmise către persoanele care pot debloca situația – fie că vorbim despre un client, partener sau o problemă internă. Dacă situația nu poate fi rezolvată din cauze externe (crize financiare, decizia unui client), comunicăm deschis cu echipa și le explicăm contextul.
Spre exemplu, după fiecare întâlnire trimestrială, echipa de management pregătește o prezentare pentru întreaga companie care să cuprindă: rezultatele ultimului trimestru și planurile pe mai departe, structurată pe fiecare pilon al companiei. Nu le facem prezentări succinte, dar transparența asta ajută colegii să înțeleagă întregul ecosistem al companiei, nu doar perspectiva managementului.
Ce măsuri luați pentru a menține transparența în perioade de creștere rapidă sau schimbare organizațională?
Transparența și adaptabilitatea sunt elementele cheie în perioade de schimbare. De exemplu, în pandemie, ne-am reorganizat complet pentru a lucra remote în doar două zile, dar am realizat că distanțarea fizică poate duce la deconectare emoțională.
Comunicarea deschisă a fost crucială – am informat echipa despre măsuri de precauție, cum ar fi planuri financiare prudente, pentru a ne proteja de eventuale crize. De asemenea, i-am încurajat să-și exprime opiniile în mod deschis, asigurându-i că acestea sunt luate în considerare în luarea deciziilor. Ba chiar mai mult decât atât, atunci când observăm că planează asupra echipei diferite incertitudini, creăm noi contexte dedicate pentru a discuta despre ele și a găsi soluții potrivite împreună, pentru ca ei să se simtă în siguranță în companie.
Cum echilibrați integrarea inteligenței artificiale în procesele de business fără a compromite relația umană din cadrul echipei? Altfel spus, ca angajații să nu se simtă înlocuiți.
Încă de la apariția AI-ului în viețile noastre, am afirmat că, da, acesta poate avea impact asupra muncii unor departamente, dar nu într-un mod negativ. Până la urmă, elementul uman este ceea ce diferențiază o campanie de alta. I-am încurajat să învețe și să implementeze această tehnologie pentru a-i ajuta pe ei (eficientizarea proceselor, automatizarea unor task-uri repetitive). Mai mult, acum le oferim un spațiu mai „creativ” în care să vină cu idei despre cum am putea folosi AI în folosul tuturor.
Dar noi am pus foarte mare accent pe faptul că AI nu înlocuiește oamenii, ci le susține munca. Elimină ce e repetitiv și le lasă mai mult spațiu pentru creativitate și gândire strategică.
Ce măsuri specifice au fost implementate pentru a sprijini părinții angajați în echilibrarea vieții profesionale și personale?
Să fiu sinceră, uneori le pierdem numărul. Un exemplu de măsură care a avut un impact pozitiv major a fost în pandemie, când le-am permis părinților să-și adapteze programul de lucru pentru a petrece timp cu copiii lor. Ei și-au putut organiza timpul astfel încât să-și îndeplinească responsabilitățile profesionale fără ca acestea să interfereze cu viața de familie. Acest tip de flexibilitate a fost extrem de apreciat.
Un altul a fost regândirea programului de „Rewards & Recognition” unde am introdus, printre altele, și posibilitatea de a alege între o săptămână cu program scurt sau o zi liberă. După o perioadă de pitch-uri sau lucrul pe proiecte complexe, mi s-a spus deseori că sunt binevenite și îmi cred colegii pe cuvânt.
Alt exemplu ar fi faptul că nu încurajăm overtime-ul. În cazul în care se întâmplă asta, primul lucru pe care-l facem este să căutăm pe cineva să ajute, să înjumătățim efortul. Dacă nici asta nu se poate, colegul respectiv este încurajat să folosească acele ore cât mai curând pentru a avea un moment de respiro.
Cum adaptați pachetele de beneficii la nevoile actuale ale angajaților și ce feedback primiți de la aceștia?
Nu poți standardiza beneficiile, cu excepția celor financiare. Fiecare are nevoi diferite și e bine să și le exprime. Dar noi încurajăm pe cât putem crearea unui echilibru între viața profesională și cea personală, așadar un beneficiu apreciat într-adevăr de toți colegii noștri indiferent de vârstă sau rol, este timpul liber. Astfel, am introdus zile libere suplimentare, precum 1 martie pentru colegi, 8 martie pentru colege și Ziua Internațională a Sănătății Mintale pentru toți angajații. Aceste inițiative reflectă grija noastră pentru work – life balance în echipa Grapefruit.