leader Archives | The Woman Magazine

„De multe ori fix vulnerabilitățile ne împing pe drumul nostru și acelea sunt poveștile de succes.”| Irina Wagner, Wagner Arte Frumoase și Povești

Irina Wagner este Managing Partner Wagner Arte Frumoase. Este creierul business-ului Wagner Arte Frumoase și Povești. Este sora artistei Ana Wagner și partener la Wagner Arte din 2006. A absolvit facultatea de Marketing ASE și un MBA la Open University. Este pasionată de prezent, arte, sport și călătorii. Își dorește să ajungă milionară la bătrânețe.

Irina se ocupă de managementul și de partea de PR, de promovarea creațiilor surorii sale. Ana spune că sora sa este cel mai bun “galerist”. Economist de meserie, Irina a venit cu rigoarea planurilor de afaceri și cu calculele. Fiecare pas al dezvoltării firmei a fost gândit de Irina, iar decizia a fost luată după consultări cu Ana. Cele două surori se completează reciproc. Arta și bussinesul nu se exclud, mai ales când e vorba de o afacere de familie.

Care sunt momentele importante din viața ta la care te-ai opri ca să spui cine ești?

Ce frumos. Suntem în permanentă schimbare și evoluție. Cam ăsta e scopul speciei noastre, cred. Așadar dacă mă uit la mine în urmă cu 5 ani, 20 sau 3 zile deja am impresia că personajul e dintr-o altă viață. Fiecare zi, moment vin cu concluziile lor, schimburile de informații se întâmplă în permanență cu oamenii din jur și viața în general. Singurele momente care merită amintite, în ceea ce mă privește, sunt cele în care am iubit sau iertat profund, viața și oamenii. Este un exercițiu zilnic.

Ce te-a determinat să ajungi unde ești acum?

Este o întrebare foarte intimă care mă preocupă în ultima vreme și am aici o teorie. Cred că drumul nostru e determinat de niște emoții predominante ce ne vin din copilărie, karma, univers, destin. Ele ne aruncă în lupta pentru supraviețuire, procreare, evoluție profesională, personală, etc.. Pe măsură ce trăim, conștient, în cel mai fericit caz, realizăm care sunt aceste trigere și dacă suntem destul de abili și lucrăm cu noi, ne eliberăm de ele și putem avea libertate deplină încât să ne urmăm drumul NOSTRU.

Nu vreau să dau un răspuns pr-istic și să aduc aici niște subiecte gen ambiția, educația, puterea, dorința de a face frumos sau bine însă nici nu voi putea răspunde complet la întrebare deoarece dacă vreau să fiu foarte sinceră, vă voi dezvălui esența mea cu puncte vulnerabile și tari. De multe ori fix vulnerabilitățile ne împing pe drumul nostru și acelea sunt poveștile de succes. Sunt un copil invizibil ce a reușit. O să fac referire la un lucru ce atârnă de partea pozitivă a balanței și o să pun acolo dorința de a fi liberă și dragostea pentru frumos și oamenii ce-l apreciază, o lume aparte ce se distanțează de mase.

Cum, când și unde a început povestea Wagner Arte?

Cred că atunci când am făcut cunoștință cu colecția mamei de albume de artă. Apoi, s-a continuat cu momentul în care i-am organizat Anei primul vernisaj în apartamentul meu în renovare din Militari (și a vândut tot), apoi primul event mare la Cărturești (unde a vândut tot), cu magazinul din B-dul. Carol și-așa mai departe. Poveștile au începuturi pe care nici nu le bănuim.

Cum v-ați ales numele și identitatea vizuală?

Ana s-a ocupat de imagine, consultându-se cu mine. Numele nostru de familie „suna” bine, am făcut muzică 10 ani, ne-am prins imediat că e suficient de sonor pentru a susține un brand.

Cum este să construiești o afacere de succes cu propria soră?

Ușor și greu în același timp, e o poveste complicată, de familie, business și plăcerea de a trăi cum vrem.

Este greu să faci un business profitabil din artă?

Da. Cred că dacă știi să vinzi arta poți vinde orice pe lumea asta. Mai ales în acest spațiu ex-comunist în care lipsa de educație, cultura în acest sens, banii ne sunt nefavorabile. Istoria e de vină. Procesul de adormire ca să nu zic îndobitocire a maselor este în plin avânt.

Apoi, suntem într-o poziție ingrată în care îndemnăm lumea la contemplare, la atenția pentru detaliu când trendul general e ca oamenii să-și creeze senzații tari din imagini șocante, experiențe de mall, transă, cluburi, droguri, distracții scurte și puternice. Încercați să le comparați și vedeți ce câștigă.

Ai (aveți) mentori la care apelați?

Eu nu.

Unde vedeți afacerea peste un an? Ce surprize frumoase ne pregătiți?

Ne extindem pe orizontală. Împreună cu o parteneră din Germania, am înființat o companie de branding și evenimente, Fabrique Folie și ne-am specializat în branding pentru medici și clinici medicale.

Cu Wagner Arte țintim puternic piața națională prin shop-ul online – wagnerarteshop.com și internațională, prin export. Pentru surprize trebuie întrebată Ana. Venim cu colecții noi capsulă din colaborări cu alți designeri sau bloggeri pe alte suporturi față de tradiționalul porțelan, Ana semnează design pentru fabrica de porțelan Vista Alegre din Portugalia, colecții de bijuterii noi, participăm la târguri internaționale.

Cum vă alegeți partenerii cu care colaborați?

În primul rând ne place să știm că avem cu cine sta de vorbă, trebuie să avem senzația plăcută că e un partener normal și de încredere cu care putem construi proiectul, apoi depinde de ce interese avem în a dezvolta ceva nou cu acea/acele persoane.

Totul se acordează cu strategia pe termen lung a brandului.

Care ar fi recomandările pe care le-ai oferi unui antreprenor la început de drum în domeniul artei?

Cred ca ar fi bine să studieze piața și să vadă clar că are un loc aici, apoi l-aș orienta către piețele din afara României, unde există o piață de artă.

Ce înseamnă autenticitatea pentru tine? Dar curajul?

Autenticitatea înseamnă curajul de a fi și trăi în deplină înțelegere și armonie cu tine însuți în această lume. Asumarea propriei persoane așa cum este și creația unei povești proprii.

Curajul vine automat atunci când trăiești autentic. Autenticul îți aduce încredere în tine și se confundă pe undeva cu curajul. Eu nu vorbesc aici despre bravură, nici despre tupeu, ci despre acea dezinvoltură de a face tot ce-ți trece prin cap pentru că știi că poți.

Ce este Viața, Irina?

Nu știu. Mă preocupă întrebarea și e grea. Nu-mi dau seama ce căutam aici, pe planeta asta mică și frumoasă, în Univers. Cert e că putem avea multe șanse de bucurie, iubire și evoluție spirituală.

UNguilty pleasures

Ce muzică te face să te simți acasă?

Offf. Depinde de mood. De la Bach la punk, muzică de film, underground românesc, hip-hop, pot fi acasă oriunde.

Cartea de pe noptieră sau autorul preferat?

Crush-ul meu recent este Henry Miller.

Cu ce fel de oameni te înconjori?

Cu suflet bun.

Destinația preferată de vacanță?

Marea și New York.

Note to self?

Take things easy.

Interviu realizat de Gabriela Elena Blaga, Founder Innerpreneur & Contributor The Woman. Gabriela Blaga este un project manager creativ, cu experiență în change management, process improvements, business development, community management, “legator de oameni”. Spune despre ea că îi place să iasă în afara zonei de confort. Are calități de excelent comunicator și mediator, cu o mare capacitate de a analiză a contextului organizațional, capabilă să coordoneze proiecte complexe la nivel regional și global, cu implementări de proiecte în Europa, Asia și America de Sud.

Trainer și coach în formare, solopreneur, a “ieșit” din corporație pentru a se dedica “creșterii armonioase” a oamenilor mici și mari.

Tu știi pe mâinile cui îți lași moștenirea profesională?

„Am nevoie de mai mulți lideri buni în echipă!”

Aud această propoziție din ce în ce mai frecvent în rândul liderilor din companii. Identificarea și formarea celor care urmează să le ia locul în organizație este una dintre cele mai frecvente dileme ale managerilor români care vin la sesiunile de coaching.

Fie că urmează să preia un nou rol în organizație sau în afara acesteia, managerii vor să se asigure că lasă în urmă un „moștenitor” potrivit, care să le ducă mai departe munca.

Când vine vorba de succesiune, îmi vine în minte exemplul Mariei, un manager într-o companie de servicii din București, care ocupă această poziție de ceva timp și care își dorește o schimbare pe plan profesional. Și-a anunțat managerul de această intenție, iar acesta a rugat-o ca, înainte să plece, să pregătească un înlocuitor pentru rolul ei.

Aici a intervenit dilema Mariei: deși are în echipă doi oameni seniori, deocamdată nu este niciunul suficient de bine pregătit pentru a-i lua locul. De ce? Nu au fost expuși până în prezent în situația de a avea discuții cu directorii din companie și nici nu au mai reprezentat compania în exterior, atribuții esențiale pentru rolul ei.

Principala provocare a Mariei este legată de modul cel mai eficient – atât pentru ea, cât și pentru organizație – prin care poate să crească leaderi capabili să se ocupe de provocarile actuale. În caz contrar, simte că o mare parte din efortul pe care l-a depus în organizație până acum se pierde în lipsa unei persoane care să îi ducă mai departe munca.

The Woman Magazine_Leaders

Ca să crești oameni în jurul tău trebuie să relationezi cu ei, să fii autentic în tot ce spui și să faci ca atare, este un efort personal pe care mulți manageri nu și-au propus să îl facă. Dacă însă decizi să faci asta, poți începe cu câteva întrebări la care să îți dai răspunsul:

Cât de bine te cunoști pe tine și cu punctele tari și cu cele mai puțin tari?

Cât de bine îți cunoști oamenii din subordine?

Știi cine vrea să evolueze și nu poate? Cine nu vrea și nu poate? Sau cine nu vrea, dar poate să facă și alte lucruri? Le dai din puterea rolului tău proiecte de la cap la coadă sau doar bucăți? Te gândești că dai cuiva o sarcină, nu poate să o facă – dar vrea acest lucru – vei fi dezamagită și apoi o să spui: „Știam eu că nu poate să facă asta”?

The Woman Magazine_Leaders2

Ce ești dispusă să faci altfel în relația cu fiecare membru al echipei, pentru a da fiecăruia spațiul de a face lucruri și de a stabili împreună ce știți și puteți să faceți de fapt?

Răspunsurile pe care și le-a dat Maria la întrebările de mai sus au ajutat-o să își rezolve provocarea și să-și găsească, în timp util, un înlocuitor. Însă dilema ei este pe agenda sutelor sau poate chiar miilor de manageri din companiile din România.

Tu când te-ai gândit ultima dată pe mâinile cui îți lași moștenirea profesională și ce ai făcut în acest sens?

by Ioana Marcu, Business Executive Coach Ascendis

Ioana Marcu este business și executive coach în Ascendis și are mai mult de 20 de ani experiență de leadership local și internațional. În business, a lucrat în arii diverse, atât în zona comercială de customer relations, marketing și sales, în resurse umane, cât și în business outsourcing în Europa. Ioana a făcut parte din echipe executive, a fost în board of directors și a condus echipe de până la 400 de oameni, atât local, cât și international.

Sursă foto: personală Ioana Marcu, rawpixel.com

Monica Eugeniu – Attitude & Performance teams coach at Learning About

Monica Eugeniu este pionier în domeniul Resurselor Umane, urmând această carieră încă din 1996. Și-a dezvoltat activitatea în Resurse Umane în cadrul companiilor multinaționale, având în prezent mai mult de 22 de ani în activitatea ei alături de oameni, dezvoltarea echipelor și managementului.

De 15 ani, Monica a creat compania „learning about”, care oferă ateliere creative, de inspirație, de consolidare și aliniere cu claritate a echipelor, atât în business, cât și în sport. Obiectivele ei profesionale sunt creșterea nivelului de performanță în cadrul corporațiilor, dezvoltarea echipelor și crearea unei culturi de limbaj înalt în leadership, motivarea și inspirarea oamenilor pentru a-și atinge următorul nivel de performanță și pentru a obține noi pasiuni, noi perspective, angajament personal și o nouă atitudine, atât în viața profesională, cât și în cea personală.

Pentru a promova valorile puternice în leadership și întreg potențialul personal, din 2011, Monica este inițiatorul conferințelor „Călătorie spre Valori”, alături de cele mai cunoscute personalități românești din diferite domenii de activitate, pentru a oferi audientelor noi perspective, posibilități nelimitate de dezvoltare și modul în care noi perspective și atitudini influențează realitatea noastră și a celor din jur.

Atenţie, se caută CEO!

Companie dintr-o industrie extrem de competitivă, cu o istorie de peste 20 de ani pe piaţa locală şi o evoluţie spectaculoasă până în 2010, caută CEO!

De fapt, caută un mod de a „suprapune” modelul de leadership deja consolidat în companie cu ideile şi stilul de conducere al celui care va veni la cârma ei. Chestiunea pare greu de realizat, totuşi există paşi de management şi instrumente care pot ajuta.

Un studiu de caz bine documentat valorează mai mult decât teoria pură. Este exact ce caută mulţi dintre manageri atunci când au nevoie de informaţii clare şi „la obiect”, spunem noi.

Compania la care ne-am gândit în aceste pagini are o reputaţie bună şi este renumită pentru practicile etice de promovare a produselor sale. În ultimii ani, mulţi alţi competitori au intrat în piaţa locală cu produse mai ieftine şi cu o strategie de promovare agresivă. Presiunea din ultimii ani ai crizei economice a fost foarte mare pe forţa de vânzări şi din ultimele două survey-uri privind nivelul de angajament al oamenilor faţă de companie a reieşit o deteriorare a încrederii în echipa managerială şi o distanţă crescândă între aşteptările angajaţilor faţă de manageri şi realitatea curentă.

În acest context, CEO-ul a comunicat decizia de a se pensiona. Ce se întâmplă mai departe?

Aşteptările organizaţiei

Provocările din piaţă şi cele interne, precum şi obiectivele strategice asumate local au pus punctul pe „i”: trebuia identificat un candidat pentru poziţia de CEO care să aibă o serie de ingrediente cheie, critice, dincolo de experienţa consistentă şi background-ul profesional impecabil:

– Integritate şi etică;

– Aliniere la valorile companiei (cultură orientată spre performanţă, creşterea şi retenţia talentelor);

– Gândire strategică, ancorată în realitate;

– Curaj în acţiune, ambiţie;

– Viziune pentru viitor.

Pe listă mai figurau: competenţă profesională, corectitudine şi fair-play, respect pentru oameni, capacitate de a lua decizii potrivite şi de a explica în mod clar viziunea pe care o are pentru organizaţie.

Proba de foc: alinierea la aşteptări

Mai ţineţi minte poveştile populare, miturile citite cu poftă în copilărie? Aşa precum în basme există o aşteptare a exemplarităţii eroului şi în business, echipele se uită cu multă seriozitate şi ochi critici la liderii organizaţiei. Orice inconsistenţă între vorbe şi fapte, orice bâlbă operaţională, orice semn de comportament prin care interesul propriu este mai presus de binele general se va traduce într-o scădere a nivelului de încredere din partea echipei. Modul în care trăsăturile liderilor sunt percepute de membrii echipei va face diferenţa între ce va rămâne în memoria colectivă a companiei ca fiind un lider bun sau unul slab, toxic.

Mediul de afaceri occidental este sursa prolifică de poveşti despre lideri toxici. Al Dunlap, fost CEO la Sunbeam-Oster, a fost concediat după numai doi ani şi i-a fost interzis să lucreze în viitor pentru companii publice, reputaţia sa fiind bine sumarizată prin porecla „fierăstrăul” explicată într-un articol din presa vremii cu titlul „Zilele negre la Sunbeam”: „Al Dunlap, CEO, ştie doar să taie costuri şi să reducă personal, însă nu ştie cum să construiască viitorul unei companii”.

Decodificarea reputaţiei

„De ce să schimb modul în care mă comport? Înseamnă falsitate. Dacă aşa sunt şi obţin performanţă acum, ar trebui să fie suficient şi să nu îmi pese ce spune unul sau altul din echipa mea sau dintre colegi…”. Sună cunoscută replica?

Copiii au un simţ critic foarte acut asupra comportamentelor celor din grupul lor. Dacă un copil nu este generos şi nu împarte jucăriile cu ceilalţi, spre exemplu, dacă acest comportament este important pentru grup, cel care nu se aliniază va fi respins de ceilalţi. Tot astfel, într-o organizaţie, cine nu se aliniază la norma de grup, la setul de comportamente şi valori acceptate va fi exclus sau se va auto-elimina. Problema devine critică în cazul echipelor de top şi a CEO-ului. Dacă valorile companiei sună bine pe hârtie, ele nu vor avea nicio sanşă să supravieţuiască in vivo dacă liderul din vârf nu le va trăi şi nu le va modela zi de zi.

Personalitatea prezice destinul profesional

Dovezile empirice din ultimii 50 de ani şi psihologii cu practică organizaţională consistentă au demonstrat în nenumarate rânduri că personalitatea este un factor cheie pentru succesul sau eşecul companiei, pentru o carieră glorioasă sau una nereuşită. Cu cât companiile includ în practicile de selecţie a liderilor şi instrumente validate de evaluare a personalităţii, şansa unui viitor mai bun al companiei (rezultate financiare, angajaţi mai mulţumiţi şi loiali, clienţi mai fericiţi, reputaţie bună etc.) va creşte.

Pentru că… ne dorim momentele „Aha!”. În toate procesele de talent management, de la selecţie, onboarding, dezvoltare, succesiune, folosirea acestor evaluări complexe ale personalităţii oferă momente de „Aha!” nepreţuite, atât pentru decidenţii din proces, cât şi pentru cel care trece prin evaluare.

Este deopotrivă util şi pentru un candidat la o poziţie de CEO şi pentru organizaţie să ştie că există şanse de potrivire la nivel de valori şi practici comportamentale, care vor conduce la un bun „mariaj”, pe termen lung. Iar instrumentele Hogan Assessments utilizate în selecţia liderilor răspund la următoarele întrebări cu mare exactitate:

– Cât de bună este compatibilitatea candidatului cu factorii cheie de succes din acel post, din acea organizaţie?

– Cât de bună va fi compatibilitatea între valorile personale şi cele ale companiei?

– Care sunt factorii de personalitate care pot conduce la riscuri în cariera acestui candidat şi care vor avea un impact negativ asupra organizaţiei?

– Care sunt strategiile de accelerare şi eficientizare a procesului de integrare a noului lider în companie?

Ce rămâne după „luna de miere”?

Cine nu ar dori să ştie ce rămâne după interviu? Ce s-a întâmplat cu tot entuziasmul şi energia trăite de o parte şi de alta în acea perioadă comparabilă cu o „lună de miere”? Cât de mult se va transforma, în timp, eroul în anti-erou? Acestea sunt întrebări la care am dori să ştim răspunsul atunci când luăm decizii majore, mai cu seamă această organizaţie care trece acum prin selecţia unui CEO. De modul în care vor fi utilizate ca sprijin instrumentele de evaluare cu o înaltă putere de predicţie şi de leadershipul propriu organizaţiei va depinde şi procesul de înţelegere a modului în care noul lider se va comporta sau va reacţiona pe termen lung.

Întrebaţi ce ar trebui să aibă ca ingredient cheie, fundamental, un lider de top, membrii boardului profesoral de la Universitatea Standford au răspuns: „conştiinţa de sine”, adică înţelegerea modului în care decodifică cei din jur ceea ce face o persoană şi cum se coagulează apoi în ceea ce numim „reputaţie”.

Mădălina Bălan, Managing Partner HART Consulting