Companie dintr-o industrie extrem de competitivă, cu o istorie de peste 20 de ani pe piaţa locală şi o evoluţie spectaculoasă până în 2010, caută CEO!
De fapt, caută un mod de a „suprapune” modelul de leadership deja consolidat în companie cu ideile şi stilul de conducere al celui care va veni la cârma ei. Chestiunea pare greu de realizat, totuşi există paşi de management şi instrumente care pot ajuta.
Un studiu de caz bine documentat valorează mai mult decât teoria pură. Este exact ce caută mulţi dintre manageri atunci când au nevoie de informaţii clare şi „la obiect”, spunem noi.
Compania la care ne-am gândit în aceste pagini are o reputaţie bună şi este renumită pentru practicile etice de promovare a produselor sale. În ultimii ani, mulţi alţi competitori au intrat în piaţa locală cu produse mai ieftine şi cu o strategie de promovare agresivă. Presiunea din ultimii ani ai crizei economice a fost foarte mare pe forţa de vânzări şi din ultimele două survey-uri privind nivelul de angajament al oamenilor faţă de companie a reieşit o deteriorare a încrederii în echipa managerială şi o distanţă crescândă între aşteptările angajaţilor faţă de manageri şi realitatea curentă.
În acest context, CEO-ul a comunicat decizia de a se pensiona. Ce se întâmplă mai departe?
Aşteptările organizaţiei
Provocările din piaţă şi cele interne, precum şi obiectivele strategice asumate local au pus punctul pe „i”: trebuia identificat un candidat pentru poziţia de CEO care să aibă o serie de ingrediente cheie, critice, dincolo de experienţa consistentă şi background-ul profesional impecabil:
– Integritate şi etică;
– Aliniere la valorile companiei (cultură orientată spre performanţă, creşterea şi retenţia talentelor);
– Gândire strategică, ancorată în realitate;
– Curaj în acţiune, ambiţie;
– Viziune pentru viitor.
Pe listă mai figurau: competenţă profesională, corectitudine şi fair-play, respect pentru oameni, capacitate de a lua decizii potrivite şi de a explica în mod clar viziunea pe care o are pentru organizaţie.
Proba de foc: alinierea la aşteptări
Mai ţineţi minte poveştile populare, miturile citite cu poftă în copilărie? Aşa precum în basme există o aşteptare a exemplarităţii eroului şi în business, echipele se uită cu multă seriozitate şi ochi critici la liderii organizaţiei. Orice inconsistenţă între vorbe şi fapte, orice bâlbă operaţională, orice semn de comportament prin care interesul propriu este mai presus de binele general se va traduce într-o scădere a nivelului de încredere din partea echipei. Modul în care trăsăturile liderilor sunt percepute de membrii echipei va face diferenţa între ce va rămâne în memoria colectivă a companiei ca fiind un lider bun sau unul slab, toxic.
Mediul de afaceri occidental este sursa prolifică de poveşti despre lideri toxici. Al Dunlap, fost CEO la Sunbeam-Oster, a fost concediat după numai doi ani şi i-a fost interzis să lucreze în viitor pentru companii publice, reputaţia sa fiind bine sumarizată prin porecla „fierăstrăul” explicată într-un articol din presa vremii cu titlul „Zilele negre la Sunbeam”: „Al Dunlap, CEO, ştie doar să taie costuri şi să reducă personal, însă nu ştie cum să construiască viitorul unei companii”.
Decodificarea reputaţiei
„De ce să schimb modul în care mă comport? Înseamnă falsitate. Dacă aşa sunt şi obţin performanţă acum, ar trebui să fie suficient şi să nu îmi pese ce spune unul sau altul din echipa mea sau dintre colegi…”. Sună cunoscută replica?
Copiii au un simţ critic foarte acut asupra comportamentelor celor din grupul lor. Dacă un copil nu este generos şi nu împarte jucăriile cu ceilalţi, spre exemplu, dacă acest comportament este important pentru grup, cel care nu se aliniază va fi respins de ceilalţi. Tot astfel, într-o organizaţie, cine nu se aliniază la norma de grup, la setul de comportamente şi valori acceptate va fi exclus sau se va auto-elimina. Problema devine critică în cazul echipelor de top şi a CEO-ului. Dacă valorile companiei sună bine pe hârtie, ele nu vor avea nicio sanşă să supravieţuiască in vivo dacă liderul din vârf nu le va trăi şi nu le va modela zi de zi.
Personalitatea prezice destinul profesional
Dovezile empirice din ultimii 50 de ani şi psihologii cu practică organizaţională consistentă au demonstrat în nenumarate rânduri că personalitatea este un factor cheie pentru succesul sau eşecul companiei, pentru o carieră glorioasă sau una nereuşită. Cu cât companiile includ în practicile de selecţie a liderilor şi instrumente validate de evaluare a personalităţii, şansa unui viitor mai bun al companiei (rezultate financiare, angajaţi mai mulţumiţi şi loiali, clienţi mai fericiţi, reputaţie bună etc.) va creşte.
Pentru că… ne dorim momentele „Aha!”. În toate procesele de talent management, de la selecţie, onboarding, dezvoltare, succesiune, folosirea acestor evaluări complexe ale personalităţii oferă momente de „Aha!” nepreţuite, atât pentru decidenţii din proces, cât şi pentru cel care trece prin evaluare.
Este deopotrivă util şi pentru un candidat la o poziţie de CEO şi pentru organizaţie să ştie că există şanse de potrivire la nivel de valori şi practici comportamentale, care vor conduce la un bun „mariaj”, pe termen lung. Iar instrumentele Hogan Assessments utilizate în selecţia liderilor răspund la următoarele întrebări cu mare exactitate:
– Cât de bună este compatibilitatea candidatului cu factorii cheie de succes din acel post, din acea organizaţie?
– Cât de bună va fi compatibilitatea între valorile personale şi cele ale companiei?
– Care sunt factorii de personalitate care pot conduce la riscuri în cariera acestui candidat şi care vor avea un impact negativ asupra organizaţiei?
– Care sunt strategiile de accelerare şi eficientizare a procesului de integrare a noului lider în companie?
Ce rămâne după „luna de miere”?
Cine nu ar dori să ştie ce rămâne după interviu? Ce s-a întâmplat cu tot entuziasmul şi energia trăite de o parte şi de alta în acea perioadă comparabilă cu o „lună de miere”? Cât de mult se va transforma, în timp, eroul în anti-erou? Acestea sunt întrebări la care am dori să ştim răspunsul atunci când luăm decizii majore, mai cu seamă această organizaţie care trece acum prin selecţia unui CEO. De modul în care vor fi utilizate ca sprijin instrumentele de evaluare cu o înaltă putere de predicţie şi de leadershipul propriu organizaţiei va depinde şi procesul de înţelegere a modului în care noul lider se va comporta sau va reacţiona pe termen lung.
Întrebaţi ce ar trebui să aibă ca ingredient cheie, fundamental, un lider de top, membrii boardului profesoral de la Universitatea Standford au răspuns: „conştiinţa de sine”, adică înţelegerea modului în care decodifică cei din jur ceea ce face o persoană şi cum se coagulează apoi în ceea ce numim „reputaţie”.
Mădălina Bălan, Managing Partner HART Consulting
