Am condus departamentul de formare și dezvoltare al unei multinaționale în perioada 2000 – 2006, apoi am preluat și funcțiunile administrative, devenind director de resurse umane. Inițial (2000 -2006) am răspuns de oameni începând de la recrutare, politici motivaționale, comunicare, dezvoltare și până la evaluare. Participam la deschiderile de magazine coordonând tot ce înseamnă de la alegerea oamenilor și până la integrarea acestora. Interveneam ulterior cu programele de training adecvate.
Partea de administrare însemna doar payroll și contracte de muncă. Mi-am zis că ar trebui să fie simplu și mi-am dat șase luni să le pun pe toate la punct. Chiar dacă știam că sunt lucruri de făcut, nu bănuiam cât anume. După aproape un an, în condițiile în care apăreau modificări legislative în fiecare lună, pe care trebuia să le introduc în sistemul de salarizare, lucrurile nu stăteau perfect. Nu de alta, dar programul cu care lucram trebuia modificat la fiecare actualizare legislativă. Îl luam pe colegul meu de la IT deoparte, îi arătam schema logică și făceam modificările necesare.
La primul audit serios pe care l-am avut, am fost întrebată dacă nu mi se pare că e prea mult ceea ce fac. De parcă aș fi avut timp să mă întreb și asta. Ceea ce pare acum de domeniul fantasticului era munca mea de atunci. În 2006 m-am apucat să verific dacă algoritmiii erau corecți, în timp ce operam schimbări la câteva săptămâni, funcție de noile prevederi.
Cum spuneam, după aproape un an, am fost întrebată de către persoana care conducea compania de ce sunt atât de tensionată. Și poate că nemulțumită. I-am explicat că mi-am acordat un termen de a pune lucrurile în ordine și că nu am reușit.
M-a întrebat dacă totul funcționează – ceea ce era foarte clar – și i-am zis că da. M-a întrebat cine mi-a cerut mai mult și a trebuit să-i spun adevărul. Termenele și așteptările erau ale mele. Nu am făcut burnout chiar atunci, a mai durat cam trei ani. Dar principalul vinovat am fost eu însămi.
Se vorbește din ce în ce mai mult despre burnout. Este din ce în ce mai frecvent, iar cauzele sunt multiple, e de vină și modul în care omul își gestionează activitățile, dat find faptul că încărcarea și presiunea sunt din ce în ce mai mari, dar și organizațiile care se străduiesc prea puțin în crearea unui mediu de muncă adecvat, productiv și colaborativ.
Conform definiției OMS Organizația Mondială a Sănătății (WHO – World Health Organization): ”burnout este un sindrom rezultat în urma stresului cronic la locul de muncă și care a fost gestionat inadecvat. Se referă exclusiv la fenomenul apărut în context ocupațional și nu ar trebui aplicat pentru a descrie efecte similare în alte domenii ale vieții.”
Eu dețineam o poziție de conducere și mi-am făcut-o cu mâna mea. Dar burnoutul nu este caracteristic doar celor care sunt dependenți de muncă, workaholici ca mine, e ceva care li se poate întâmpla și angajaților care ajung să se simtă depășiți de stres, pentru că mediul pune prea mare presiune asupra lor. În cele mai multe companii nu se cere în mod clar să vii la muncă chiar dacă ești bolnav, dar există undeva o presiune pentru performanță care te împinge să te duci cu perfuzia la birou.
Eram la o ședință importantă pe care o moderam eu. Aveam o branulă în mână, dimineața fusesem la medic să-mi fac injecția și urma să mă duc seara din nou. Purtam o singură mănușă lungă să o acopăr. Când m-a întrebat o colegă dacă e o nouă tendință vestimentară să umbli cu o singură mănușă lungă până la cot, i-am arătat despre ce e vorba, de fapt. Mi-a zis că sunt nebună, ceea ce știam.
Motivele principale pentru care se poate ajunge la burnout
Senzația de lipsă de control
Oamenii au nevoie să știe că pot interveni sau că pot contribui asupra deciziilor care îi privesc la locul de muncă. Trebuie să aibă senzația că pot influența programul, că există o oarecare flexibilitate. Am lucrat pentru o rețea de magazine și apăreau deseori discuții cu privire la programul colegilor din magazine. Cu cât erau mai des consultați, cu atât lucrurile se desfășurau mai lin. Cât de greu putea fi să-ți strângi toți oamenii și să-i întrebi dacă au anumite preferințe și apoi să ajungi cu toți la un loc la o înțelegere? Uneori mai ușor – adică unii făceau asta mai ușor – alții nu înțelegeau și atunci se creau blocaje.
Oamenii au nevoie să dețină toate mijloacele și informațiile pentru a-și face munca bine. Nu vrea nimeni să-și bată joc de ceea ce face. Dar în momentul în care nu le dai uneltele necesare se creează un stres suplimentar inutil.
Așteptări neclare cu privire la ceea ce au de făcut
Există studiul Gallup cu privire la implicarea angajaților. Acolo sunt 12 afirmații despre muncă. Una dintre ele este ”știu ce am de făcut la locul de muncă”. Oamenii au nevoie de claritate, trebuie să știe ce au de făcut și ce rezultate trebuie să producă.
Acum șase ani am publicat primul articol pe tema studiului Gallup. Apoi am răspuns la comentariile care s-au iscat.
Dinamică disfuncțională
Afirmația ”oamenii pleacă din cauza jobului, ci din cauza superiorului direct” merită extinsă la mediul de muncă. Pentru că interacțiunea nu se petrece doar în relația unu la unu cu superiorul, e vorba de toată dinamica între colegi. Este mediul unul în care respectul este susținut? Se ajută oamenii între ei sau este un mediu competițional acerb?
Mediul de muncă și cultura organizațională contează din ce în ce mai mult. Iar cultura este rezultatul tuturor interacțiunilor dintre cei care alcătuiesc organizația, cum vorbesc, cât de sinceri sunt, cât de mult este susținută colaborarea.
Aud deseori expresia ”nu există cultură organizațională”.Faptul că mediul e disfuncțional înseamnă doar că există o cultură disfuncțională și nu că nu ar exista niciuna. Putem pune pe pereți ce lozinci vrem. Cultura organizațională înseamnă ce trăim și nu ce pretindem.
Avem nevoie să vedem noi înșine care este contribuția noastră, dar și ca ea să fie apreciată, să ni se spună. Pentru că avem nevoie să fim văzuți și să contăm pentru cei din jur. Dacă un șef face micromanagement sau dacă este tolerat ca șefii să-i terorizeze pe angajați, stresul devine prea mare și prea greu de dus.
Activitate monotonă sau haotică
Oamenii au nevoie să se simtă provocați de ceea ce fac, dar, în același timp, să aibă senzația că pot duce la capăt ceea ce au de făcut. Dacă sarcinile sunt prea plictisitoare, intervine monotonia. Dacă totul este haotic apare senzația de lipsă de control și, din nu, stresul acut.
Datoria unei companii este să creeze proceduri și să susțină principii.
Lipsa sprijinului social
Indiferent de tipul de muncă, dacă este vorba de mai mult decât un singur angajat, e nevoie de senzația de ”împreună”. Practic, nu există niciun mediu în care rezultatele se obțin de către o singură persoană. La reușita unei operații contribuie și infirmiera care se asigură că sala a fost sterilizată, nu doar chirurgul care a tăiat și cusut.
Ne întoarcem iar la contribuție și recunoaștere. Tot în studiul Gallup mai câteva afirmații importante:
”Supervizorul sau altcineva de la serviciu, pare să țină la mine ca persoană”
”Exista cineva la serviciu care îmi încurajează dezvoltarea”
”La muncă, mi se pare ca se ține cont de părerile mele”.
Pentru obținerea celor 12 afirmații au fost chestionate inițial sute de companii și s-au centralizat răspunsurile a mii de oamenii. Practic, cu cât compania avea mai mult succes, cu atât mai mult erau validate cele 12 răspunsuri. La momentul actual, sunt mii de companii și milioane de oameni care au confirmat afirmațiile.
Viața dincolo de muncă
Și eu credeam că dacă muncesc și dorm e suficient. Doar că avem nevoie de mai mult, avem nevoie și de relaxare, de contact cu noi înșine, de liniște și de de multe alte lucruri. Se vorbește despre echilibrul muncă-viață.
Mie mi se pare că sună prea pompos, ca și când atunci când muncești nu trăiești. De aici apar disensiunile. Dacă acceptăm că munca e și ea parte din viața noastră, doar că nu e totul, poate că ar fi mai ușor.
Ce aș face diferit acum sau ce am făcut diferit după burnout?
În primul rând, când mi-a sunat ceasul, mi-am dat seama că e gravă treaba. Nu am folosit expresia în sens metaforic, mă refer la soneria de la cuptor când am fost anunțată că e gata prăjitura, doar că era un dezastru și eu am început să plâng.
Mi-am adus aminte și de încercările disperate pe care le făceam în ultimul timp de a mă relaxa, de a mă odihni, dar nu era nimic posibil, și nici nu mă mai atrăgea nimic. Știam metode, știam tehnici, dar nu funcționau. Pentru simplul motiv că bateria era complet epuizată.
Veneam de la muncă după 14 ore și nu făceam altceva decât să aștept să dorm. Credeam că atâta timp cât dorm aproape 8 ore e ok ce fac. Doar că, în afară de cele 8 ore de somn, nu mai știam altceva. Era o perioadă dificilă, trăgeam de mine de la un proiect la altul, îmi ziceam că imediat trece, că după perioada asta va fi mai bine. Apoi era altceva.
Cu toate bibliotecile și cărțile din capul meu pierdusem. Când era deja prea târziu mi-am pus întrebarea care credeam că funcționează: ”ce ți-ai dori să faci ca să te simți mai bine?”. Și când doar liniștea a fost răspunsul, mi-am dat seama că e prea târziu și trebuie să fac ceva.
Mi-am luat trei luni de pauză. Am început să studiez mai mult despre cum se poate face să nu ajungi aici. Am făcut o formare în art-terapie prin mijloace vizuale și una în coaching.
Am devenit antrenor de fericire. Cu condiția să acceptăm că fericirea este liniște și calm, și capacitatea de a trece mai repede, mai bine și mai ușor prin provocările vieții. Reziliența este despre capacitatea de a-ți reveni după o experiență grea și nu capacitatea de a o evita. Pentru că în viață se întâmplă și evenimente negative pe care nu le putem controla. Contează ce faci atunci.
M-am întors când mi-am dat seama că e foarte important ceea ce fac eu pentru oameni. E talentul meu și ceea ce mă face să funcționez, de a le da celorlalți curajul de a deveni cea mai bună variantă a lor.
Cultura muncii
În Japonia există un cuvânt în legătură cu munca și se cheamă karoshi, practic s-ar traduce prin suprasolicitare până la moarte.
“Arbejdsglæde” este un cuvânt folosit exclusiv în țările scandinave și care se traduce prin ”fericire la muncă”. În alte părți nu există această cultură prin care ”munca” și ”fericirea” ar putea fi asociate, pentru simplul fapt că cele două ar fi incompatibile. Dar noi petrecem mult timp muncind și eu nu văd de ce nu am putea accepta că funcționează.
Sigur că este o datorie a fiecăruia dintre noi, dar ține și de politicile și practicile din cadrul unei companii. E nevoie să înțelegem că oamenii doresc să colaboreze și să producă impact. Și să le creăm cadrul de a face asta cât mai bine.
Putem alege în ce mod influențăm mediul de muncă.
Fericire la muncă
Suntem cei mai în măsură să schimbăm ceva, dar avem nevoie de susținere și de impuls pentru asta. Companiile care decid să fie alături de oamenii din interior și să-i sprijine în obținerea echilibrului mental și emoțional – fericire, cu alte cuvinte – vor avea doar de câștigat. Și există și cercetări pe tema asta.
Shawn Achor este un autor și fost profesor la Harvard care a cercetat efectele care se obțin în cazul în care crește nivelul stării de bine în mediul profesional. A derulat studii asupra studenților la Harvard și în multe companii din topul Fortune 500, precum și în diferite alte locuri din lume. Indiferent de domeniu sau de persoane, rezultatele certifică faptul că antrenarea minții pentru atenție, observație, reflecție și fericire conduce la succes măsurabil: creșterea vânzărilor cu 37% și creșterea productivității cu 31%.
E nevoie doar de un antrenament mai bun pentru a face față tuturor provocărilor. E de ajuns să ne creștem capacitatea de a fi prezenți în realitate și de a observa și ce e bun, ce ne ajută să fim mai bine cu noi înșine, cum să ne înțelegem și să ne gestionăm mai bine emoțiile.
Oamenii mai fericiți contribuie la îmbunătățirea culturii organizaționale. Modul în care interacționează cu ceilalți schimbă comportamente, iar cultura organizațională este rezultatul tuturor acțiunilor și interacțiunilor dintre cei care alcătuiesc organizația.
O modalitate eficientă pentru a contribui la fericirea colegilor este antrenamentul minții. În momentul în care oamenii sunt mai fericiți, aceștia performează mult mai bine decât atunci când sunt negativi, stresați sau chiar neutri. Crește nivelul de energie, crește colaborarea orientată către rezultate, crește productivitatea și crește angajamentul.
Am colaborări în mai multe companii cu privire la schimbare organizațională. Cultura înseamnă acțiuni și interacțiuni între oamenii care alcătuiesc o organizație, este ceea ce facem și ceea ce spunem că vom face. Și, evident, ne ținem de promisiuni. Are legătură cu crearea unui mediu în care oamenii sunt apreciați, sunt tratați echitabil, în care se susține conlucrarea și care este echitabil.
Intrumentul pe care îl propun este Caietul fericirii, un instrument care ar fi putut avea titlul ”Caietul pentru dobândirea echilibrului mental și emoțional”, dar ar fi sunat prea lung și prea complicat. Despre asta e vorba, caietul este destinat observației active și a concentrării pe identificarea mecanismelor automate de acțiune și înlocuirea acestora cu comportamente dezirabile.
Caietul este structurat pe 52 de teme, câte una în fiecare săptămână, și propune reflecția pe teme care au fost ordonate special, astfel încât la sfârșitul completării acestuia, starea de bine să fie o consecință.
Caietul trece, progresiv, prin teme legate de satisfacție, comunitate, comunicare și include și exerciții de respirație și atenție.
Care sunt beneficiile clare?
– te ajută să faci față mai bine tuturor provocărilor pe care le ai și să descoperi resursele cele mai bune
– crește capacitatea de a identifica soluții și sporește eficiența în rezolvarea problemelor.
– îți vei acorda mai multă atenție în mod obiectiv și capeți mai multă încredere în tine.
– te face mai atent și mai conștient de nevoile tale reale și te ajută să te apropii de tine.
– te face mai realist și te ajută să treci mai ușor peste greutăți.
Succesul unei organizații depinde de oamenii din interiorul acesteia. Cu cât aceștia sunt mai bine, mai echilibrați și mai împăcați, cu alte cuvinte, cu cât sunt mai fericiți, sunt mai productivi, mediul de muncă devine mai pozitiv și cu atât compania are mai mult succes. Ideea e că dacă o companie investește în starea de bine a angajaților, va avea rezultate mai bune.
Antoneta Galeș este coach, trainer și art-terapeut. Are o experiență de peste 20 de ani în domeniul resurselor umane și training. În 2014 a fondat Sonas (cuvântul irlandez pentru fericire), o companie de consultanță care are ca obiectiv dezvoltarea oamenilor și crearea mediului care să pună în valoare calitățile acestora. Mai multe detalii pe antonetagales.ro. Scrie romane polițiste sub pseudonimul Tony Mott (tonymott.ro).
