Magda Clipaciuc, Senior Executive Search & Leadership Advisory Partner pentru Amrop, liderul pieţei de executive search din România, are o carieră remarcabilă de aproape două decenii în recrutarea executivă și consultanță în leadership. Parcursul său în acest domeniu a început, așa cum recunoaște cu sinceritate, „din întâmplare”. Absolventă a Facultății de Comunicare și Relații Publice, își căuta un loc de muncă înainte de a începe studiile de masterat, iar primul pas profesional a fost tocmai în recrutarea de top management. A rămas aici nu din întâmplare, ci din pasiune pentru oameni și curiozitate față de motivațiile lor profunde.
Pe măsură ce a avansat în carieră, Magda a descoperit că în spatele fiecărui lider se află o poveste complexă – despre evoluție personală, alegeri dificile, eșecuri asumate și reușite autentice. Recrutarea executivă i-a oferit nu doar acces la aceste povești, ci și responsabilitatea de a contribui, prin munca sa, la viitorul organizațiilor.
„Este un domeniu în care înveți în permanență și care îți oferă perspectiva de a anticipa viitorul – ce industrii sau funcțiuni noi apar, cum vor arăta liderii de mâine și ce tip de mentalitate va conta cu adevărat”, ne-a împărtășit Magda.
În interviul de față, ne vorbește cu deschidere și autenticitate nu doar despre traseul său profesional și motivația personală, ci și despre stilul său de leadership, despre cum s-a transformat leadershipul în România și în regiune, precum și despre provocările și potențialul relației dintre liderii seniori și noile generații.
Cum poți descrie stilul tău de leadership și ce spune el despre tine?
Aș spune că cel mai des folosesc stilul de leadership situațional, adaptat la nevoile fiecărui stakeholder (echipă, mentees, candidați, clienți, colegi).
„Cred că modul în care conduci spune multe despre valorile unui lider.”
Cred în încredere, în ascultarea activă și în feedback-ul onest, întâi de toate suntem oameni, nu roluri sau cifre.
De-a lungul carierei tale, ai observat schimbări semnificative în abordarea liderilor din România și Bulgaria, mai ales în domeniul life sciences. Care sunt trăsăturile de leadership care au evoluat cel mai mult în ultimii ani?
Fără îndoială, am observat o tranziție de la un leadership autoritar, centrat pe control, spre unul mai adaptabil și mai colaborativ. Liderii au înțeles că rolul lor nu este de a avea toate răspunsurile, ci de a facilita găsirea răspunsurilor corecte de către echipa multidisciplinară. A crescut mult și capacitatea de a gândi sistemic și de a dezvolta succesori și din alte funcțiuni până de curând considerate atipice.
Care sunt cele mai mari provocări cu care se confruntă liderii din companiile de top din România și din regiune, mai ales când vine vorba de integrarea tinerelor talente în poziții de leadership?
Contrar a ceea ce se spune, noi vedem că Generația Z manifestă cea mai mare dorință de a prelua funcții de conducere sau de management, reflectând mai degrabă o mentalitate antreprenorială decât ambiția de a conduce în ierarhii fixe.
În special, Generația Z și milenialii prezintă un grad mai ridicat de implicare în muncă în afara orelor de program, evidențiind o cultură mai integrată între viața profesională și cea privată.
Când evaluăm un lider, ne uităm foarte atent la capacitatea lor de a integra și de a conduce profesioniști din noile generații. Mulți lideri se simt neputincioși pentru că nu știu să motiveze tinerele talente, acestea caută sens, viteză, flexibilitate și sunt mai conștiente și mai sceptice la modelele clasice de rewards din companii.
În procesul de recrutare executivă, încrederea joacă un rol esențial. Cum îți construiești încrederea atât cu clienții, cât și cu candidații? Ce aspecte ale transparenței consideri că sunt cele mai importante pentru a crea relații de lungă durată în aceste procese?
Încrederea este, în toate domeniile, cea mai rară resursă. La noi e vitală și am construit-o prin consecvență și transparență. Cum s-ar spune, am ținut mereu standardele sus și blazarea/aroganța jos. Să-i spui adevărul, să te întorci cu un feedback chiar și când nu e ușor, face toată diferența.
Pentru candidați și clienți am construit un program, un “Customer Journey”, în care am învățat direct de la ei unde putem fi mai buni. De asemenea, de fiecare dată când închidem cu succes un proiect, ne întrebăm ce puteam face și mai bine.
În consultanța de leadership, transparența este crucială pentru a ajuta organizațiile să-și identifice punctele forte și zonele de îmbunătățire. Care sunt modalitățile prin care te asiguri că procesul de evaluare și feedback este cât mai transparent și obiectiv?
Într-adevăr, transparența și obiectivitatea sunt fundamentale. Punem accent pe confidențialitate, protecția datelor și utilizarea etică a tehnologiei, inclusiv a inteligenței artificiale.
„Însă toate deciziile critice rămân umane, iar tehnologia este un instrument de susținere, nu de înlocuire.”
Astfel, ne asigurăm că fiecare evaluare este riguroasă (bazată pe stabilirea clară a setului de competențe evaluate), comunicată și ancorată atât în date relevante, cât și în discernământul și expertiza consultanților noștri.
Cum influențează nivelul de încredere dintre lideri și echipele lor performanța generală a unei organizații? Crezi că transparența în procesul decizional al liderilor poate contribui la o cultură organizațională mai sănătoasă?
Ray Dalio a făcut popular conceptul de „transparență radicală”, care înseamnă practic a spune adevărul, tot timpul, tuturor celor implicați – într-un mod direct, constructiv și fără filtre inutile. În teorie sună bine, în practică nu cred că organizațiile sunt pregătite pentru un nivel atât de deschis.
Nivelul de încredere influențează categoric pozitiv performanța, dar cred că încrederea vine nu din transparență de dragul transparenței, ci din capacitatea liderilor de a cere și a integra perspective multiple în procesul decizional. Iar aici vedem că liderii eșuează în a implica în mod sistematic persoanele potrivite în luarea deciziilor: 52% își iau în general informații doar de la aliați pentru a-și valida opiniile.
Într-un sector atât de dinamic și competitiv, cum gestionezi potențialele conflicte de interese între ceea ce își doresc clienții și ce este cu adevărat benefic pentru organizațiile lor, în termeni de transparență și etică profesională?
Cu mult tact și cu o etică profesională fermă. Rolul meu este să fiu un partener strategic, nu un simplu furnizor.
„Dacă simt că o decizie ar putea afecta negativ organizația, o spun deschis, argumentat. De multe ori, sinceritatea în aceste momente întărește relația pe termen lung.”
Care sunt cele mai mari provocări legate de menținerea unui nivel ridicat de transparență în relațiile tale cu clienții și cum reușești să gestionezi așteptările lor atunci când intervin și situații dificile?
Uneori, așteptările sunt nerealiste sau influențate de presiuni interne. Aici, rolul meu este de a aduce claritate și realism.
Transparența nu înseamnă doar sinceritate, ci și informarea clientului asupra pieței, procesului, limitărilor. Chiar și în mandatele confidențiale, transparența rămâne esențială. Nu înseamnă să dezvăluim tot, ci să comunicăm onest și clar în limitele stabilite.
Ne asigurăm că atât clientul, cât și candidații înțeleg procesul, criteriile și pașii următori, fără a compromite informațiile sensibile.
Cum vezi generațiile tinere în raport cu leadershipul tradițional? Care sunt principalele diferențe între stilul de conducere al tinerelor talente, față de cel al celor din generațiile anterioare?
Tinerii lideri nu mai acceptă autoritatea nejustificată. Ei vor colaborare, flexibilitate, viteză, autonomie. Sunt mai empatici la realitățile virtuale și mai sceptici la realitățile offline. Aduc un management al schimbării, însă e important ca tinerii lideri să accepte și să integreze și modurile utile și de impact în care se făceau lucrurile.
În opinia ta, ce rol joacă empatia și abilitatea de a construi relații autentice în succesul tinerelor talente care aspiră la funcții de conducere?
În afară de profesiile din aria de tehnologie și human-to-machine, toate profesiile viitorului au în centru componenta human-to-human și, prin urmare, empatia și abilitatea de a construi relații sunt esențiale. Aș adăuga la empatie și grija, ca să avem și o latură mai acționabilă.
Care crezi că sunt cele mai importante abilități digitale pe care liderii trebuie să le dezvolte pentru a fi eficienți în viitorul muncii?
Cred că trebuie să caute constant să înțeleagă riscurile și oportunitățile aduse de automatizare și GenAI, să poată dezvolta politici de guvernanță a datelor și a utilizării AI, să înțeleagă și să deseneze noi structuri organizaționale și să poată conduce echipe virtuale. Altfel, toți ar trebui să învățăm bine prompt engineering.
Un sfat primit când erai la început de drum profesional, și care a rămas cu tine peste ani:
Diplomele și titlurile nu spun nimic despre valoarea ta reală – ce contează cu adevărat sunt abilitățile tale și cum îi tratezi pe ceilalți.
Mentorul tău:
Colega mea care a condus Amrop Suedia mi-a fost mentor și am învățat de la ea cum să conduci bazându-te pe valori.
O carte la care te întorci ori de câte ori simți nevoia:
– „Când pielea ta e în joc” a lui Taleb – pe partea de leadership & business
– „O zi mai lungă decât veacul” a lui Aitmatov – pe partea literară
Un film despre care crezi că trebuie văzut măcar o dată-n viață:
The Wizard of Lies
Ce este și, respectiv, ce nu este un lider:
Un lider este un facilitator, nu un terapeut.
Cum te reîncarci atunci când obosești:
Din sport și din literatură.
_
Editor:
Credit foto: Arhiva Magdei