Un procent cuprins între 10 și 15% dintre angajații unei organizații sunt considerați „poor performers”, adică sunt acei angajați cu o performanță care nu are niciun fel de impact în rezultatele companiei, potrivit studiilor internaționale.
De cele mai multe ori, aceștia sunt tolerați în companii pentru că ceilalți angajați – cu performanță medie sau superioară – consideră că performerii slabi nu pot și/ sau nu vor să facă mai mult și pentru că managerii lor consideră că sunt oameni buni și care vor să facă treabă, dar au „diverse probleme” care îi împiedică.
Însă, uneori realitatea din business arată că nu toți cei care par lipsiți de performanță trebuie încadrați în linia cu „pierderi asumate” din bugetul unei companii.
Am în minte exemplul unui fost coleg – Mircea – despre care cu toții știam că este foarte deștept, dar care se și autocaracteriza ca fiind „foarte leneș”. Adesea își îndeplinea sarcinile pe ultima sută de metri sau întârzia în livrarea unor proiecte, iar acest lucru i-a făcut pe ceilalți să îl trateze ca atare: nu i se cerea ceva decât dacă era important și nu putea fi făcut de altcineva, iar restul sarcinilor erau împărțite între ceilalți membri ai echipei.
Când am ajuns sa lucrez cu el, Mircea era deja în zona de confort și se „aliniase” sigur cu această abordare la minim a tot ce a avea de făcut la serviciu. Când am început să discut cu el, am constatat că era, de fapt, foarte supărat din mai multe motive: considera ca nu era plătit suficient de bine pentru ceea ce putea să facă, erau multe probleme în organizație cu care nu era de acord, nu prea era ascultat atunci când își exprima punctul de vedere și nimeni nu investise timp în discuții de calitate cu el. Prin urmare, răzbunarea lui a fost o implicare minimă pentru ca „scorul să fie egal”.
După ce am avut cu el o serie de discuții mai profunde, Mircea a ales să încerce și o altă abordare, iar rezultatele au venit imediat. Mai mult, el a intrat în poolul de talente pentru management, iar în următorul an a devenit succesor pentru un manager din companie. Nu am regretat niciodată că am investit timp și energie pentru a-l ajuta pe acest om să decidă că vrea să își folosească potențialul pe care doar îl bănuiam.
Ce am învățat eu din această experiență? În primul rând, că oamenii au două axe cu impact în rezultate: ce știu să facă și ce vor să facă. În cazul de mai sus , știa, dar nu voia și acesta este cazul mai complex de gestionat, presupune timp dedicat.
Cum să faci un om să vrea ceva? Câteva idei din experiența mea care ar putea să funcționeze:
1. Ca manager, fără relaționare nu ne conectăm cu oamenii cu care lucrăm și, ca atare, echipele devin o sumă de oameni, în loc să fie un sistem eficient.
Sistemul presupune că relaționăm cu scopul obținerii de rezultate și acestea sunt responsabilitatea tuturor membrilor. Este esențial să petreci timp de calitate cu fiecare om și în același timp să vorbești recurent despre obiectivele și rezultatele comune.
2. Fără să fii tu dispus să dai primul, nu te aștepta ca angajatul să o facă.
Este vital în rolul de manager să îți analizezi capacitatea de a investi în membrii echipei. Știu, o să îmi spuneți că nu aveți timp. Atunci vă sugerez să vă faceți timp, pentru că aceasta este cea mai importantă calitate a unui manager. Altfel, sunteți doar un alt membru al echipei, și cum vorbeam cu un manager de curând, ce trebuie să faci tu ca manager, dacă nu faci , nu va compensa nimeni.
3. Entuziasmul, energia și satisfacția unui manager pe termen lung vin odată cu creșterea oamenilor din jur.
Dacă tu, ca manager, te gândești că „voi investi când voi avea timp”, ei bine, nu vei avea niciodată. Motivația vine de la motiv, iar un manager nemotivat nu poate să crească oameni și nici să îi motiveze pe alții. Altfel, din nou, un manager nu este altceva decât un foarte bun specialist care poartă eticheta de manager.
În experiența mea din business, nu prea am văzut oameni care au eșuat în leadership pentru că nu știau „meserie”. Însă am vazut eșecuri în leadership din motive de relaționare, aliniere, comunicare, ego, percepții, prietenii sau dușmănii. De multe ori, lipsa de performanță a unui angajat ascunde incapacitatea managerului său de a-l ajuta să se dezvolte.
by Ioana Marcu, Business Executive Coach Ascendis
Ioana Marcu este business și executive coach în Ascendis și are mai mult de 20 de ani experiență de leadership local și internațional. În business, a lucrat în arii diverse, atât în zona comercială de customer relations, marketing și sales, în resurse umane, cât și în business outsourcing în Europa. Ioana a făcut parte din echipe executive, a fost în board of directors și a condus echipe de până la 400 de oameni, atât local, cât și international.
Sursă foto: arhivă personală Ioana Marcu, unsplash.com