Katalin Orosz este una dintre vocile care aduc astăzi mai multă claritate și maturitate în conversația despre afacerile de familie din România. Consultant și advisor cu experiență internațională construită între România și Canada, autoarea volumului „Afaceri de familie. Despre putere, roluri și moștenire” lucrează la intersecția dintre business, patrimoniu și relațiile care țin împreună o familie antreprenorială. Cu o formare consolidată inclusiv prin experiența MBA-ului la HEC Montréal și peste două decenii în roluri senioriale în companii multinaționale, ea a construit un mod de lucru care aduce în aceeași conversație performanța economică, dinamica familială și continuitatea între generații.
Întoarsă în România după ani petrecuți în Canada, Katalin Orosz și-a dedicat activitatea sprijinirii familiilor antreprenoriale într-un moment esențial: tranziția către generația următoare. Într-un mediu de business în care succesul este măsurat adesea exclusiv prin rezultate financiare, ea aduce o perspectivă mai profundă asupra leadershipului, colaborării și construcției pe termen lung. Prin munca sa, creează cadrul pentru conversații dificile despre putere, roluri, moștenire și continuitate, contribuind nu doar la consolidarea unor companii, ci și la formarea unei culturi mai mature a dialogului și leadershipului în România.
În acest interviu, Katalin Orosz vorbește despre leadership, succesiune, colaborare autentică și provocările nevăzute din spatele afacerilor de familie, dar și despre cum se construiește, cu luciditate și maturitate, continuitatea între generații.
Katalin, ai un parcurs profesional impresionant, desfășurat pe două continente. Cum ai descrie, în câteva cuvinte, firul roșu care leagă toate etapele carierei tale, și ce ai descoperit despre tine în aceste tranziții?
Firul roșu al parcursului meu este provocarea intelectuală. Am căutat mereu contexte care mă obligă să gândesc mai profund, să-mi lărgesc perspectiva și să-mi ridic standardele.
Un moment decisiv a fost perioada MBA-ului la HEC Montréal. Atunci am înțeles cât de vastă este cunoașterea și cât de mult te poate transforma întâlnirea cu oameni excepționali și cu o educație de mare rigoare. A fost momentul în care am decis să rămân în Canada, pentru că voiam să continui în acel ritm de creștere.
Ce am descoperit despre mine a fost poate cel mai important lucru: nu am nevoie să fiu cea mai inteligentă persoană din încăpere. Din contră, cresc cel mai mult atunci când sunt în jurul unor oameni puternici, exigenți și străluciți, care îți obligă gândirea să devină mai bună.
Lucrezi mult cu afaceri de familie. Ce le diferențiază fundamental de alte tipuri de business-uri?
Într-o afacere de familie, nu vorbim niciodată doar despre business. Vorbim, în același timp, despre trei sisteme care se influențează reciproc: familia, averea și afacerea.
Într-o corporație, o decizie greșită afectează în primul rând performanța. Într-o afacere de familie, aceeași decizie poate afecta relațiile dintre frați, încrederea dintre generații, felul în care este împărțită averea și chiar sentimentul de apartenență.
De exemplu, decizia de a numi un copil CEO nu este doar o decizie managerială. Este și o decizie despre încredere, echitate, maturitate, putere și viitoarea relație dintre frați. La fel, o decizie despre dividende nu este doar financiară. Poate deveni o conversație despre cine a muncit mai mult, cine a fost mai loial, cine a sacrificat mai mult și cine se simte nedreptățit.
Aici nu există decizii pur economice. Există decizii care ating simultan performanța, patrimoniul și relațiile. Tocmai această suprapunere face afacerile de familie atât de puternice, dar și atât de vulnerabile.
Cartea ta, „Afaceri de familie. Despre putere, roluri și moștenire”, nu este un manual clasic de business, ci mai degrabă un ghid pentru conversații dificile. Ce tip de conversații schimbă, de fapt, destinul unei afaceri de familie?
Cele mai dificile conversații sunt, de fapt, cele care nu au loc. Sunt acele conversații pe care familia le amână ani la rând pentru că se teme că va răni pe cineva, că va provoca un conflict sau că va tulbura un echilibru fragil.
În multe afaceri de familie, oamenii intuiesc tensiunile, dar nu au nici limbajul, nici cadrul în care să le poată aduce la suprafață în siguranță. De aceea spun mereu că nu lipsa iubirii este problema, ci lipsa unui spațiu sigur pentru adevăr. Un spațiu în care fiecare să poată vorbi fără teamă că va fi rănit sau că va răni, și în care fiecare voce să fie cu adevărat auzită.
Cartea mea este, în fond, o invitație structurată la aceste conversații. Am scris-o pentru familiile care simt că au ajuns într-un punct important, dar nu știu cum să înceapă dialogul fără să strice relațiile.
De multe ori, destinul unei afaceri de familie nu se decide în ședințele strategice, ci în conversațiile pe care prea mult timp nimeni nu a avut curajul să le deschidă.
Vorbești despre cele trei sisteme – familia, averea și afacerea. Unde apar, cel mai frecvent, tensiunile între ele și cum pot fi gestionate fără a afecta relațiile personale?
Tensiunile apar acolo unde granițele devin neclare: între fondator și generația următoare, între frați care confundă egalitatea cu echitatea, între proprietate și management, între loialitatea față de familie și responsabilitatea față de companie.
Uneori, fondatorul vorbește ca părinte, dar copiii aud acționarul. Alteori, copiii vorbesc ca viitori proprietari, dar sunt tratați încă drept copii. Uneori, un frate vine la masă cu responsabilitatea operațională pe umeri, iar altul vine cu așteptarea legitimă de a fi tratat ca proprietar, chiar dacă nu lucrează în companie. Acolo apar tensiunile reale.
Primul pas nu este rezolvarea lor, ci recunoașterea lor. Dacă nu le putem numi, nu le putem înțelege. Dacă nu le înțelegem, ajungem să reacționăm emoțional acolo unde ar fi nevoie de claritate.
De aceea, procesul sănătos începe cu limbaj, continuă cu facilitare externă și abia apoi cu structură: clarificarea rolurilor, criterii de decizie, transparență financiară și indicatori care mută conversația din zona percepțiilor în zona realității. În afacerile de familie, maturitatea începe în momentul în care emoția nu mai este negată, dar nici lăsată să conducă singură.
Ai construit propria practică de advisory după mulți ani de experiență. Care a fost acel moment sau acea nevoie care a declanșat această inițiativă?
După mai bine de 20 de ani petrecuți în roluri senioriale, în companii multinaționale din România și Canada, întoarcerea mea în România a venit dintr-un motiv foarte personal: am vrut să fiu mai aproape de familia mea, pe măsură ce părinții mei înaintau în vârstă, și să le ofer copiilor mei darul de a crește aproape de bunici.
Profesional, trecerea către consultanță a venit firesc. Ceea ce nu am anticipat de la început a fost faptul că voi ajunge să lucrez atât de mult cu familii antreprenoriale. Iar acolo am înțeles repede un lucru esențial: experiența din multinaționale îți oferă rigoare, disciplină și instrumente, dar nu te pregătește complet pentru complexitatea unei afaceri de familie.
În corporații, sistemul este formal. În afacerile de familie, o mare parte din sistem este invizibil. Nu lucrezi doar cu performanță, ci cu istorie, loialitate, identitate, putere, tăceri și viitor.
Așa am început să construiesc un mod de lucru prin care familiile pot vedea unde sunt tensiunile, ce roluri se suprapun, ce decizii sunt amânate și ce criterii trebuie create pentru următoarea etapă.
Pe măsură ce am început să văd transformările din aceste companii, am înțeles ceva mai mare: familiile antreprenoriale sunt printre cele care au construit, în mod real, această țară. Iar eu vreau să fac parte dintr-o mișcare care le ajută să construiască mai departe sănătos, lucid și durabil, într-o Românie în care și copiii mei să-și dorească să rămână.
Care a fost momentul în care ai simțit că nu mai ești doar un profesionist de succes, ci o voce care poate influența și transforma mediul de business?
Nu cred foarte mult în această separare între execuție și influență. În munca mea, cele două sunt inseparabile. Familiile nu cumpără doar idei; cumpără judecată. Iar această judecată trebuie pusă în serviciul familiei, nu al ego-ului consultantului.
Judecata, fără capacitatea de a o transforma în proces, structură și decizie, rămâne doar o formulare frumoasă. Iar execuția, fără o judecată bună în spate, poate duce foarte rapid în direcția greșită.
Pentru mine, influența s-a construit în timp, prin consistența cu care am ajutat familii să vadă mai limpede ceea ce înainte părea imposibil de pus în cuvinte. Adevărata influență începe în momentul în care oamenii iau decizii mai mature nu pentru că le impui o soluție, ci pentru că îi ajuți să-și crească discernământul.
Judecata bună nu trebuie să producă dependență, ci autonomie mai matură în familie.
Ai avut numeroase realizări, însă care a fost una dintre cele mai dificile provocări profesionale și cum te-a transformat?
Una dintre cele mai importante provocări a fost să fac trecerea reală de la consultanță de business la consultanță pentru afaceri de familie. Mulți cred că, dacă înțelegi compania, înțelegi și familia care o deține. Eu cred că este o confuzie costisitoare.
Ca să poți servi cu adevărat o familie antreprenorială, trebuie să înțelegi și ceea ce nu apare în bilanț: loialitățile, tăcerile, alianțele, rănile vechi, relația cu puterea, cu averea și cu succesiunea. Trebuie să înțelegi ce se spune, dar și ce nu se spune. Cine are autoritate formală, dar și cine are influență emoțională. Cine conduce compania și cine ține, de fapt, familia împreună.
Tocmai de aceea am investit enorm în formare, certificare, instrumente de evaluare și ani de practică atentă. Am învățat că într-o afacere de familie nu poți forța ritmul doar pentru că strategia o cere.
Această tranziție m-a făcut mai riguroasă în gândire, dar și mai răbdătoare. Într-o afacere de familie, ritmul nu este dat doar de piață sau de lider. Este dat de maturitatea întregului sistem.
În discursul tău TEDx din 2022 vorbești despre lipsa colaborării în România, comparativ cu societățile occidentale. De ce crezi că ne este încă dificil să colaborăm autentic și ce ar trebui să schimbăm, la nivel de mentalitate?
Cred că una dintre cauze ține de moștenirea noastră istorică. După decenii în care supraviețuirea, conformarea și performanța individuală au fost mai importante decât încrederea și construcția comună, ne-a rămas reflexul că trebuie să reușim singuri.
De aici vine și o eroare profundă de mentalitate: dacă am nevoie de ceilalți, înseamnă că sunt mai slab. Dacă nu sunt cel mai deștept din cameră, înseamnă că pierd putere. În realitate, exact opusul este adevărat.
Colaborarea autentică cere forță interioară, încredere și suficientă siguranță de sine încât să poți construi împreună cu alți oameni valoroși, fără să simți că îți pierzi identitatea.
România are nevoie să treacă de la reflexul „mă descurc singur” la maturitatea lui „pot construi mai mult împreună cu alții”. Asta nu este slăbiciune. Este o formă superioară de putere.
Ai vorbit despre nevoia de colaborare autentică în mediul de business. Cum ar arăta, concret, o cultură sănătoasă a colaborării într-o companie românească și ce tip de leadership este necesar pentru a o susține?
O cultură sănătoasă a colaborării este una în care oameni foarte buni nu se privesc ca rivali de orgoliu, ci ca parteneri de gândire. Nu caută să demonstreze cine are dreptate, ci să construiască împreună o soluție mai bună decât ar fi putut produce fiecare separat.
Concret, asta înseamnă întâlniri în care oamenii nu vin doar să-și apere poziția, ci să înțeleagă mai bine problema. Înseamnă lideri care pot spune „nu știu încă” fără să simtă că și-au pierdut autoritatea. Înseamnă echipe în care ideile sunt testate, nu oamenii atacați.
Un astfel de climat nu apare spontan. El este creat de un lider suficient de sigur pe sine încât să nu aibă nevoie să fie mereu cel mai inteligent om din încăpere. Un lider curios, disciplinat și lucid, care știe că adevărata autoritate nu stă în monopolul ideilor, ci în capacitatea de a pune inteligența colectivă la lucru.
Dacă te-ai întoarce la începutul carierei tale, ce ți-ai spune și există o decizie curajoasă care, privind înapoi, ți-a schimbat fundamental traiectoria?
Mi-aș spune să nu aleg niciodată confortul în locul creșterii. Să caut contexte exigente, încăperi în care nu am toate răspunsurile și oameni care mă obligă să-mi depășesc măsura de atunci.
Decizia care mi-a schimbat profund traiectoria a fost plecarea în Canada și alegerea de a rămâne acolo după experiența de la HEC Montréal. A fost mai mult decât o decizie profesională. A fost o decizie de standard: despre ce fel de viață intelectuală și profesională vreau să am.
Această decizie m-a învățat că uneori curajul nu înseamnă să știi exact unde ajungi, ci să intri într-un context care te va obliga să devii mai mult decât erai.
Ce înseamnă pentru tine feminitatea într-un rol de leadership?
Cred că leadershipul nu este, în esență, despre gen, ci despre competență. Iar competența înseamnă educație, experiență și talent. Educația îți dă structură, experiența îți dă discernământ, iar talentul este acea forță naturală care face ca un om să poată conduce, să inspire și să țină direcția în momente complexe.
Felul în care am crescut m-a făcut să privesc aceste lucruri foarte firesc. Tatăl meu nu și-a cunoscut propriul tată, pentru că l-a pierdut în Al Doilea Război Mondial, și a fost crescut de femei foarte puternice și antreprenoriale. În familia noastră, rolurile nu au fost niciodată împărțite rigid în „masculin” și „feminin”, ci mai degrabă în funcție de competență, talent și disponibilitate.
De aceea, nu am privit niciodată leadershipul feminin ca pe o imitație a unui model masculin și nici ca pe o categorie separată care trebuie demonstrată. Poate de aceea nu am simțit niciodată că trebuie să aleg între fermitate și grijă.
Pentru mine, una dintre marile forțe ale feminității în leadership este capacitatea de a ține un sistem laolaltă fără a-i diminua exigența. De a aduce claritate fără agresivitate inutilă. De a crea siguranță fără a slăbi standardele. În afacerile de familie, această capacitate este extraordinar de valoroasă, pentru că aici nu este suficient să iei decizii bune; trebuie să poți susține și relațiile în interiorul cărora acele decizii vor fi trăite.
Cum definești astăzi succesul, după experiența acumulată, și ce îți dorești să rămână în urma ta – dincolo de rezultate, proiecte sau performanță profesională?
Astăzi, succesul înseamnă pentru mine mai mult decât o carieră reușită sau câteva proiecte importante. Înseamnă să contribui la construirea unui cadru mai bun pentru afacerile de familie din România: la nivel de conversație publică, de educație, de colaborare între mediul de business, universități, cercetare și, ideal, și la nivel de legislație.
România este într-un moment istoric: prima generație antreprenorială se apropie de succesiune. Dacă nu învățăm să purtăm aceste conversații acum, multe companii sănătoase economic pot deveni fragile din motive de familie.
Mi-aș dori să rămână în urma mea familii mai mature în felul în care decid, companii mai sănătoase în felul în care cresc și un context românesc mai demn pentru cei care construiesc pe termen lung.
Pentru că familii antreprenoriale mai puternice înseamnă companii mai stabile. Companii mai stabile înseamnă economie mai solidă. Iar, foarte personal, mi-aș dori să contribui la o țară în care copiii mei să-și dorească să trăiască.
O realizare care nu apare în CV, dar care contează mult pentru tine – Faptul că, după întoarcerea în România, am câștigat încrederea a peste 20 de familii antreprenoriale din Transilvania și am avut privilegiul de a le fi alături în decizii importante. Pentru mine, încrederea este una dintre cele mai mari forme de recunoaștere.
Nu este o realizare care încape ușor într-un CV, dar contează enorm. Pentru că atunci când o familie îți permite să fii prezent în conversații despre viitor, putere, avere, copii și continuitate, îți oferă ceva foarte valoros: acces la ceea ce este cu adevărat important.
O carte sau experiență ți-a schimbat profund perspectiva asupra vieții sau business-ului – O carte care m-a marcat profund este „Sapiens”, de Yuval Noah Harari. Este una dintre acele cărți care îți schimbă proporțiile în care vezi lumea și te obligă să gândești mai amplu despre civilizație, despre construcție și despre ce lăsăm în urmă.
M-a făcut să privesc mai atent felul în care oamenii construiesc sisteme, credințe comune, instituții, familii, companii și sens. Iar în munca mea, această perspectivă este foarte importantă, pentru că o afacere de familie nu este doar o entitate economică. Este și o poveste comună despre trecut, prezent și viitor.
Dacă ar fi să alegi un singur cuvânt care te definește în această etapă a vieții, care ar fi acela? Contribuție.
Iar forma concretă a acestei contribuții este a servi familiile antreprenoriale care vor să crească, să dureze și să transmită mai departe ceva valoros.
_
Editor:
