Nevenca Doca face parte din echipa Băncii Transilvania de aproape 20 de ani, în prezent fiind  HR Senior Executive Human Resources Director.

Deși în momentul începerii studiilor aceasta își vedea traseul profesional complet diferit, o serie de răscruci – așa cum le numește ea, a făcut-o să realizeze că dorința ei de a ajuta oamenii se poate materializa și sub altă formă. În momentul în care s-a întâlnit cu domeniul de HR și-a dorit atât de tare să îl urmeze încât, deși trebuia să completeze trei opțiuni pe formularul de la agenția de recrutare, Nevenca a scris de trei ori: resurse umane. 

Este de părere că una dintre principalele calități ale unui om de HR este puterea de a iubi oamenii. Ne-a menționat și importanța digitalizării, a sistemului de muncă autonom și a gândirii critice. 

Nevenca ne-a dat ocazia să o cunoaștem mai bine, povestindu-ne parcursul ei profesional cu principalele dificultăți întâlnite, ne-a prezentat evoluția companiei din cadrul căreia face parte de atât de mult timp și ne-a oferit o lecție importantă de leadership: să îți pese cu adevărat de oamenii tăi.

Nevenca, povestește-ne despre tine, atât din punct de vedere profesional, cât și personal. Cum te-ai descrie? Cum arată călătoria ta?

Mi se întâmplă destul de des să îmi fac o introspecție mai amănunțită. Unul dintre momentele recente în care a trebuit să fac una a fost prin 2020, după aproximativ șase luni de la începerea pandemiei, când mi-am dat seama că pentru mine anul 2020 a fost fabulos, atât profesional, cât și personal. 

Mă întrebam „De ce?”, „De ce simt asta?”, „De ce a fost așa?” și atunci mi-am dat seama că mi-am găsit răspuns în acel an la întrebările pe care eu mi le adresam uneori legate de motivul pentru care am învățat un anumit lucru sau la ce îmi va folosi vreodată un alt lucru. În acel moment s-au integrat foarte bine răspunsurile. 

Țin minte că eram în gimnaziu, probabil clasa a VI-a, a VII-a, când mi s-a cristalizat, fără niciun dubiu, ceea ce eu doresc să fac: să ajut oamenii. La acea vârstă și în contextul respectiv, în mintea mea aceasta înseamna un singur lucru și anume că trebuie să mă fac medic pentru că atunci credeam că doar oamenii bolnavi au nevoie de ajutor.

Prin urmare, m-am pregătit și am dat admitere la Liceul Sanitar din Arad. Făcând Liceul Sanitar am petrecut foarte mult timp în spitale, aveam materii de specialitate și săptămâni întregi de practică în spitale la sfârșitul anilor ‘80, începutul anilor ‘90 când mi se părea că acolo e un abator. Erau foarte puține instrumente, foarte puține medicamente, spre exemplu, alcoolul sanitar era „marfă de contrabandă”, era ținut sub cheie de asistenta șefă, nu puteai să îl folosești, nu îl aveai la dispoziție pentru dezinfectat, ci foloseam apă oxigenată, care pe tegument intact e exact ca apa sfințită: nu face nici bine, nici rău (zâmbește). M-am gândit atunci, că nu așa pot ajuta oameni, nu era ce îmi imaginasem eu. 

Mă pregăteam pentru admitere la Facultatea de Medicină, mergeam la meditații, când într-o zi, într-o sală de operații a trebuit să țin lanterna pentru că se luase curentul în timpul unei intervenții și s-a închis pacientul și s-a redeschis a doua zi. Atunci am spus că este suficient. 

Am luat Revista Form de la vremea aceea să văd unde pot să aplic, cu ceea ce studiasem și ceea ce am găsit atunci a fost biologia, o parte din materii se suprapuneau și așa am ajuns la Facultatea de Biologie, în București.

În primii trei ani de facultate am vrut să renunț în fiecare sesiune pentru că nu mă interesau deloc plantele și animalele și învățam numai despre acestea, toate frunzulițele și rădăcinuțele și toate nevertebratele. În fiecare sesiune îi spuneam prietenei mele din facultate: „Pe mine nu mă interesează”, „Mie nu îmi place”, „Eu nu înțeleg ce caut aici, nu e locul meu.”

Din fericire, când eram în anul III am putut alege domeniul în care să mă specializez și am ales Biologia Medicală. Apoi, când eram în anul V, s-a înființat la Facultatea de Biologie din București un Masterat de Neuroștiință și am ales să merg acolo, pentru a mă specializa în comportamentul uman. 

Acum, uitându-mă în urmă, îmi dau seama care au fost porțile și răscrucile, de unde aș fi putut merge în diverse direcții și unde m-a adus drumul pe care am ales să merg. Cum spuneam anterior, din când în când mă mai întreb: „Cum ar fi fost viața mea dacă aș fi rămas asistentă, cum își dorea mama?” sau „Cum ar fi fost dacă aș fi făcut medicina?” sau „Cum ar fi fost dacă aș fi fost profesoară de biologie sau biolog într-un spital sau într-un laborator?”, dar mă întreb cu curiozitate, nu cu vreun regret. 

Sunt foarte împăcată și fericită cu alegerile mele și unde m-a adus viața până acum, dar din când în când mă întreb toate aceste lucruri, gândindu-mă cât de ușor trecem uneori pe lângă niște intersecții din viețile noastre care ne-ar duce în cu totul altă direcție, dacă am alege drumurile respective, nu neapărat definitive. Acum știu că oricând există alei care se intersectează, care te pot readuce pe drumul principal.

Tot așa, din discuțiile acestea cu mine, în timp am realizat că nu doar oamenii bolnavi au nevoie de ajutor, ci noi toți avem nevoie să îi pese cuiva de noi, să avem cu cine să stăm de vorbă, să știm că ne ascultă și ne înțelege cineva. Sunt foarte fericită cu alegerile pe care le-am făcut și recunoscătoare cumva vieții că au existat aceste oportunități. De exemplu, dacă aș fi început școala mai repede cu doi ani, acele secții nu ar fi existat, nu aș fi avut acele opțiuni. Pot să spun că în cazul meu timing-ul a fost foarte potrivit. 

Masteratul mi-a plăcut enorm. Printr-un program TEMPUS, am făcut schimb de experiență, am fost la laboratoare din străinătate. Lucram în perioada respectivă ca biolog la o firmă care făcea componente biomedicale de unică folosință și făceam controlul de calitate la acele perfuzoare, transfuzoare, aparatură medicală de spital. 

Începutul în banking

Tot în acea perioadă aveam o prietenă care se angajase la Citibank. Ea a fost primul angajat al Citibank – Office Manager și îmi tot povestea despre resurse umane, de ceea ce făceau ei acolo. Eu eram încă studentă la masterat și doar în momentul în care am vorbit cu ea am aflat că există așa ceva, că există un departament care are grijă de oameni și că se numește departamentul de resurse umane. Atunci s-a produs declicul, mi-am dat seama că eu asta aș vrea să fac. 

Am terminat studiile și am mers la Snelling (companie de recrutare faimoasă la vremea aceea). Pe formularul de căutare job îmi cereau trei opțiuni. Eu am scris de trei ori: resurse umane. Era sfârșitul anului 1997 și mi se spunea că va fi foarte greu, că există puține joburi, că apar rar, că în general companiile își cresc angajații pentru resurse umane din interior, că sunt puține multinaționale care au departamente de resurse umane. 

Au trecut două luni, după care m-au anunțat că la ABN AMRO, o bancă olandeză despre care nu știam nimic atunci, există un post vacant pe resurse umane și dacă mă interesează, pot să merg la interviu. Au trecut două săptămâni și din martie am fost angajată acolo. Și restul e istorie, să spun așa.

Banca Transilvania. Actuala organizație

În 2002, șeful meu de atunci din ABN a primit oferta de a veni în Banca Transilvania ca CEO și am venit cu el și cu câțiva colegi din ABN. A fost foarte disruptiv la vremea aceea pentru că lucram de aproape cinci ani în ABN și eram Director de Resurse Umane. ABN AMRO a fost o bancă corporate, avea numai clienți foarte mari și era o bancă premium. Serviciile erau impecabile pentru acele companii, iar ca angajator a fost fabulos. 

Mare parte dintre colegii mei de atunci au cariere excepționale în România sau în străinătate, peste tot în lume, având o pregătire teoretică și o bază de valori foarte sănătoasă. 

Faci parte din echipa BT de foarte multă vreme, avansând de la HR Director la HR Executive Director și apoi la HR Senior Executive Director. Care ar fi câteva momente cheie trăite de tine în cei peste 20 de ani de activitate în BT?

Momentul T0

Momentul T0 a fost decizia de a veni la Banca Transilvania și schimbarea de scală pentru că ABN era o bancă de nișă, una corporate. Eram 425 de colegi, pe 300+ îi angajasem eu, îi știam de la interviuri, pe ceilalți i-am cunoscut în timp pentru că eram puțini și eram în același sediu. 

Când am venit în BT eram 1.400 și ceva de angajați, în 42 de locuri din țară, la acel moment. Mi-am dat seama că nu voi putea să îi cunosc pe toți și nu voi putea să știu despre ei suficient de multe lucruri încât să am un input relevant când se propune o promovare, un transfer, comparativ cu ABN unde știam persoana, știam dacă se va potrivi, dacă va avea succes, dacă se va încadra în echipă. 

La Banca Transilvania am realizat că nu voi putea niciodată să ajung la nivelul acela direct, iar cheia este să lucrez prin intermediari. Am realizat că vor exista intermediari pe care va trebui să învăț să mă bazez și pe care să îi învăț să judece lucrurile și să le vadă cât mai asemănător cu ceea ce dorea compania. 

Aceasta a fost o realizare importantă, o diferență foarte mare de scală. Mi-am dat seama ce trebuie să fac și am lucrat cu colegii pe care i-am găsit în departamentul de aici, colegi excepționali. Nu am schimbat pe nimeni din echipa mea, pe care am găsit-o aici.

Am venit în noiembrie 2002, iar jumătate din 2003 am vizitat rețeaua de 42 de unități de două ori, pentru a identifica, odată ce s-a stabilit strategia, care oameni erau potriviți, să îi instruim, să îi dezvoltăm. Specializarea pentru persoane fizice și pentru cele juridice nu exista până atunci, toată lumea servea orice tip de client. 

Creșterea rețelei

După care, la jumătatea lui 2003 am început creșterea rețelei și de atunci începând, până în 2008 am deschis peste 100-120 de unități pe an. Dacă ne gândim că un an are 260 de zile lucrătoare, însemna ca deschideam o unitate la două zile. 

Deci, vorbim despre efort de recrutare și instruire, călătorie și vizitat țara în lung și în lat. Au fost câțiva ani de genul acesta, în așa fel încât în anul 2008, în septembrie, când a căzut Lehman Brothers și în România a ajuns valul crizei financiare, aveam aproximativ 550 de unități, de la 42. 

În criză a trebuit să ne contractăm, am făcut o serie de reduceri de oameni, nu foarte multe, dar distinct țin minte că am avut 111 concedieri, iar asta a fost dureros pentru mine.

Care au fost criteriile după care ați concediat oamenii, având în vedere faptul că era o situație atât de complicată?

Scăzuse interesul pentru creditare deoarece era criză. Scăzând creditarea nu mai aveai nevoie de originare de credite, de analiză de credite pentru că nu era cerere. Practic, am concediat funcții, funcții care nu aveau de lucru la momentul respectiv. În momentul în care existau mai multe persoane care ocupau aceeași funcție și nu îi concediam pe toți – pentru că au fost locuri în care am închis unități și acolo nu a fost cazul de selecție – existau diferite criterii: discutam cu ei și vedeam care au o alternativă și pot să se angajeze repede altundeva sau au un business în familie și nu rămân chiar descoperiți sau erau colege care plănuiau să aibă un copil și timp de doi ani erau asigurate de ajutoarele sociale. Am încercat să fie cât mai puțin dureros personal și pentru familii, cât s-a putut. Nu s-a putut în fiecare situație și atunci au fost criterii de senioritate, de performanță, în funcție de evaluările și feedback-ul pe care îl aveau.

Un alt moment important a fost cel în care la BT a venit un alt CEO. Am realizat că voi lucra cu un alt șef după 13 ani și a fost provocator pentru mine din punct de vedere profesional. Erau alte așteptări, era un alt stil, altă comunicare. Ömer Tetik, actualul nostru CEO, a venit în iunie 2013. A fost perioada de acomodare de câteva luni, apoi în 2014 după ce ne-am „așezat”, am dorit să creștem mai departe și în 2015 a venit fuziunea cu Volksbank, prima achiziție mare pe care a făcut-o BT, care pentru mine din punct de vedere profesional a fost, iarăși, o șansă mare.. 

Atunci mă gândeam din nou cât de norocoasă sunt să pot învăța meserie într-o bancă excepțională, de nișă, cu anumite tipuri de proiecte, să vin într-o bancă locală, mai complexă, cu mai multe divizii, cu mai multe linii de business, care să crească organic foarte dinamic, apoi să se contracte – pentru HR acestea toate sunt proiecte foarte diferite și provocatoare, iar apoi să am și norocul să contribui la o fuziune, la o integrare. „Once in a lifetime opportunity”. 

Pe urmă a venit 2018 și achiziția Bancpost, care a fost de două ori mai mare și mai complexă decât Volksbank, de la 1.000 și ceva de oameni la peste 2.000 și ceva de oameni, cu istorie mai lungă, cu mai multe linii de business, cu sindicat, deci din nou provocări și momente extrem de importante în cariera mea. 

Iar anul trecut a fost o nouă achiziție, Idea::Bank, iarăși un proiect diferit pentru că pe Idea::Bank nu o vom integra, o vom păstra separat de Banca Transilvania și vom dezvolta acolo un hub digital. 

Cum a decurs fuziunea cu fiecare banca în parte, raportându-ne strict la departamentul de HR?

Cu departamentul de HR s-a întâmplat ce s-a întâmplat cu fuziunea întregilor entități, în sensul în care o parte dintre oameni au fost transferați, integrați în BT, o parte dintre oameni au plecat, fiindcă rezultanta fuziunii nu a fost suma aritmetică, nici a numărului de oameni, nici a celui de clienți. În general, o fuziune are ca obiectiv o serie de optimizări, de eficientizari. Faptul că ai un portofoliu mai mare îți aduce eficiență referitor la oameni și platforme.

În ceea ce privește ambele fuziuni, pe o parte din oameni i-am păstrat și sunt în continuare alături de noi, fie la payroll, fie la training, iar pe o parte nu i-am putut integra și după încheierea procedurii au plecat și au alte cariere.

Poți să ne spui cu cât s-a modificat numărul colegilor din departamentul de HR, în urma fuziunilor?

Da, este destul de simplu pentru că de la Volksbank avem trei colege în departamentul nostru și de la Bancpost avem patru, deci șapte în total. Noi suntem acum 62 în departamentul de resurse umane la un grup de puțin peste 10.000 de colegi. În afară de BT, ne ocupăm și de toate subsidiarele Grupului Financiar Banca Transilvania, iar teoria în materie de management de resurse umane spune că norma este un om de HR la 90-100 de angajați. Depinde cât externalizezi, cât de eficient ești. La noi rata este de un om de HR la 160 de colegi.

Din fericire, am automatizat foarte, foarte mult înainte de pandemie, astfel încât am fost pregătiți când aceasta a venit. 

Cum este digitalizat, în mod concret, departamentul vostru de resurse umane?

În 2018 am dezvoltat un chatbot intern pentru HR, pe colega noastră digitală pe care o cheamă Aida (zâmbește) și am integrat în spatele acestui chatbot procese de RPA, de Robot Process Automation, în așa fel încât o parte dintre lucrurile pe care le făceau colege de la admin, respectiv: eliberarea de adeverințe sau gestionarea cererilor de concediu sau furnizarea de diverse informații despre beneficii, aspecte din acestea foarte repetitive și foarte multe ca volum, să le punem pe acest chatbot și să învățăm colegii să le ia de acolo. A fost senzațional, ca impact. 

Între timp a venit și o pandemie unde Aida a muncit super intens, adică în 2020 scosesem un raport conform căruia avuse 66.000 de derogări pentru că acolo am pus toate adeverințele acelea de deplasare, care erau necesare în lockdown și colegii le interogau și le emiteau direct de acolo, cereri de concediu, acte adiționale pentru telemuncă, tot felul de documente, pe care altfel nu știu cum le-am fi gestionat, dar așa a fost foarte simplu. Toată tehnologia exista și exista și antrenamentul colegilor pentru că noi foloseam asta și înainte și astfel a fost foarte ușor. 

Pe parcurs, am adaugat foarte multe lucruri în Aida, de exemplu gestiunea beneficiilor flexibile, acum cu telemunca – de câte ori se schimbă locul în care un coleg muncește și trebuie făcut un act adițional se face extrem de simplu de acolo. Aceasta este una dintre cele mai de impact acțiuni. Și în zona de learning, aveam deja E-learning de mulți ani, însă anul trecut am schimbat platforma și este mult mai generoasă ca opțiuni. În afară de cursurile de E-learning, susține webinarii, tutoriale video, tot felul de canale sau de opțiuni de învățare.

În zona de recrutare și de selecție, la fel, noi foloseam de mult timp video-interviurile pentru că nu ne mai deplasam. Departamentele de HR fiind în Cluj-Napoca și București, recrutarea în trecut, până prin 2015 cred, se realiza astfel: fie ne duceam noi prin locurile de unde angajam, fie invitam candidații și le plăteam transportul, având multă logistică implicată, dar în jurul lui 2015 – 2016 am început cu video interviurile. 

Candidații la vremea aceea nu aveau tehnologia necesară, așa că îi invitam la BT sau la unitățile noastre din orașele unde erau ei și se conectau de acolo cu noi. Cam acestea ar fi zonele mari. 

Când am venit la sfârșitul lui 2002 în BT, toate evaluările și procedurile legate de evaluările de performanță se făceau pe hârtie. Completa angajatul, șeful, șeful șefului și pe urmă HR-ul le centraliza. În departament, exista un calculator pentru toată echipa și îl folosea persoana care calcula salariile. În ABN aveam toți calculatoare, e-mail, deci au existat câteva ajustări importante pe care a trebuit să le fac. Apoi, foarte repede am avut cu toții calculatoare în departamentul de HR, dar făceam operațiuni de secretariat, de centralizare de date și de documente. 

Așa că, în 2003, în paralel cu mersul pe la sucursale și identificarea de persoane potrivite pentru retail și pentru persoane juridice și deschiderea de unități noi, am și dezvoltat o platformă de performance management în așa fel încât din anul următor s-a realizat totul electronic. 

În departamentul nostru mai folosim True HR de la UCMS by AROBS și o bună parte de timp, cred că până prin 2015-2016 aveam și modulul de performance dezvoltat și atașat de True HR. Toată zona de gestiune, de payroll, de admin, de beneficii, de career management, toate datele acestea sunt ținute pe aplicațiile acestora și lucrăm cu ei indiferent de ce acționariat au avut, pentru că de-a lungul timpului echipa a rămas preponderent aceeași. Lucrăm cu ei din 2006, suntem foarte fericiți și foarte mulțumiți de cum răspund tuturor nevoilor și ideilor noastre. 

In zona de digitalizare, chiar dacă nu o numeam atunci așa, acesta a fost modul de lucru în HR de foarte mult timp. Din cei 62 de oameni, foarte puțini sunt în admin și payroll, iar de când o avem pe Aida, nu am mai angajat deloc acolo. Am crescut mult în zona de recrutare și de training.

Cum ți-ai descrie stilul de leadership? Ce faci astfel încât să fii un lider bun pentru „oamenii tăi”?

Nu mi-am pus niciodată așa întrebarea și nu m-am gândit niciodată la acest aspect până prin 2020. După cum spuneam, anul acela a fost fabulos pentru mine deoarece tot ce învățasem la Liceul Sanitar și la Facultatea de Biologie, aspecte de care mă întrebam mereu la ce îmi vor folosi vreodată, totul a devenit util atunci, în anul acela de pandemie. 

A devenit util și am valorificat foarte mult, comunicând extraordinar de intens intern și fiind încurajată și apreciată de colegi, așa „beyond any expectation”. A fost un an foarte bun pentru mine. Și în anul acela unul dintre colegii din top management mi-a spus într-o discuție: „Neve, superputerea ta este că iubești oamenii”. 

Nu mă gândisem la mine niciodată în felul acesta, dar gândindu-mă la ce a văzut el sau de unde a tras concluzia asta, probabil că așa se vede, așa s-ar putea sumariza. 

Într-adevăr, convingerea mea este că nu ar trebui să alegi HR-ul drept carieră dacă nu iubești oamenii. Indiferent de cât de bun tehnic ești, și sunt conștientă și foarte sigură că sunt directori de resurse umane mai buni tehnici decât am fost, sunt sau aș putea fi eu, dacă lipsește sau este insuficient dezvoltată partea aceasta de grijă sinceră, să îți pese sincer de oameni, de fiecare dintre ei, în imperfecțiunea umană a fiecăruia dintre noi, este dificil în HR. 

E dificil și pentru tine pentru că ești expus la toate imperfecțiunile și toate nevoile și așteptările unor sute sau poate mii de oameni, depinde în ce companie te afli, e greu și pentru companie lipsind ceva și e greu și pentru colegi, din același motiv. 

Aud tot felul de sloganuri, de câțiva ani încoace: „Let’s put the H back into Human Resources”. Dar cine l-a scos? De ce l-a scos? Tot de la consultanți a venit și expresia: „human capital” sau  de cel mai important “activ”. Oamenii sunt oameni. Nu poți reduce oamenii nici la activ, nici la capital, sunt mult mai complecși de atât și aceștia îți pot clădi sau distruge businessul. 

Astfel, eu sunt de părere că aceasta este prima chestiune pe care cineva ar trebui să și-o evalueze în momentul în care decide dacă HR-ul este o opțiune pentru el. Mă sâcâie oamenii sau îmi place să găsesc soluții alternative, să îi ghidez, să îi ascult, să fac acest lucru pentru ei. Dacă nu îmi place, ne va fi greu, și mie și lor. Aceasta consider că este o aptitudine importantă în HR.

O altă aptitudine necesară, mai ales în perioada aceasta cu foarte multă muncă de la distanță – aspect care probabil va rămâne cu noi, este să poți să lucrezi autonom. Indiferent de ce job ai, HR sau altceva, este important să fii capabil să îți prioritizezi, să îți evaluezi munca, să nu ai nevoie de micromanagement. Micromanagementul este ceva de care mă feresc asiduu, nici nu îmi place să fiu micromanaged, nici să fac asta colegilor mei. Una dintre realizările profesionale pe care le-am conștientizat recent este aceea că au crescut oameni în echipa pe care o conduc și datorită faptului că lucrează autonom. Au crescut oameni care sunt Directori de Resurse Umane prin alte părți, inclusiv Directori Generali. De exemplu, CEO-ul de anul trecut de la Transylvania College, Diana Vancea, este o fostă colegă de-a noastră din Departamentul de HR de la Cluj-Napoca. 

Autonomia este un aspect pe care îl aveam și înainte, dar care este și mai necesar  acum pentru că lucrând de la distanță nu mai ai o legătură atât de accesibilă nici cu șeful, nici cu ceilalți colegi și atunci trebuie să te descurci singur. 

Foarte important în HR, fiind chiar una dintre vulnerabilitățile acestuia, este lucrul cu datele, cu cifrele. Întâlnesc această provocare și în echipa mea, când cer anumiți indicatori și anumite cifre și în general mi se livrează cifrele brute din care să îmi calculez eu ce vreau (zâmbește) pentru că psihologii sau colegii din resurse umane nu prea se pricep la cifre. 

Consider că nu vom mai putea lucra eficient și competitiv, inclusiv în HR, în perioada următoare, fără să ne pricepem la cifre, la tool-uri, fără să facem o serie de analize, de corelații, fără să integrăm informații. 

Acestea sunt aptitudini pe care le văd foarte necesare în resurse umane, dar consider că sunt universale și că se potrivesc și în alte domenii. 

Ar mai fi de adăugat aptitudinile care apar și în topurile internaționale: gândire critică – să poți lua decizii, să faci analize asumate, corelații, deducții pentru că muncile simple mai devreme sau mai târziu pot fi preluate de Aida sau de alte platforme.

Îmi aduc aminte că au fost ani, anii ‘90-2000, în care se vorbea foarte mult despre specializare, că e bine să fii specializat pe nișe înguste și să cunoști aspecte în profunzime, în detaliu, nu numai în resurse umane, ci în general era bine să fii ultraspecializat. Începând cu deceniul trecut și continuă și acum perspectiva conform căreia cu cât observi aspecte din mai multe domenii, cu cât poți să vezi mai integrat și să faci corelații mai complexe, cu atât ești mai valoros și poți aduce inovație și eficientizări. Pentru aceasta este nevoie de abilități cognitive, de inteligență și aceasta se dezvoltă punându-ți creierul la treabă. 

Ce părere ai tu despre noua generație? Cum o vezi?

Dacă vorbim despre generația tânără, acesta este foarte interesantă pentru mine. Unii tineri sunt mult mai deciși legat de ceea ce le place și ceea ce nu, fiind dispuși să renunțe la ceea ce nu le place, nu mai au acea nevoie de a depinde de un job sau de un anumit loc. Sunt mai dispuși, comparativ cu generațiile anterioare, să facă schimbări. Nu consider că e un lucru rău, doar că e un lucru care trebuie integrat în modelul de business și asumat, pentru că așa se întâmplă de acum încolo. 

—

Campania Femei Puternice în HR este inițiată și susținută de către UCMS by AROBS. Companie inovatoare cu capital 100% românesc, UCMS by AROBS este specializată în dezvoltarea de soluții integrate de management al resurselor umane și salarizare, cu o experiență de peste 25 de ani pe piața din România.

O serie de interviuri cu femeile puternice din HR, care să prezinte calitățile lor excepționale de leadership, dar și cele necesare gestionării cu succes a relației dintre angajat și angajator vor marca luna martie, ca urmare a parteneriatului The Woman x UCMS by AROBS.